Dr. Gerhard Breitkreuz

In Krisenzeiten wird über Rationalisierung und Controlling permanent gesprochen. Dabei führt der Rationalisierungsdruck auch zu Begleiterscheinungen, die mit dem traditionellen Ausdruck Entfremdung beschrieben werden können.

Im- und Outplacement, Transfergesellschaften werden in den nächsten Monaten im Mittelpunkt personalpolitischer Strategien stehen. Dabei sind besonders auch Transfergesellschaften umstritten.

Zwei aktuelle Studien belegen, dass sich Weiterbildung und Fernstudium in Eigeninitiative lohnen. So konstatiert die aktuelle TNS-Infratest-Studie, dass „Weiterbildung in Eigeninitiative bei Bewerbungsgesprächen Türen öffnen kann“ und die HIS-Studie belegt nachdrücklich den Erfolg von Hochschulabsolventen.

Externe Bildungsträger haben sich auch in der privatwirtschaftlichen Qualifizierung und Personalentwicklung für Unternehmen etabliert. Allerdings gibt es durchaus Unterschiede in der Zusammenarbeit und in der Inanspruchnahme der Bildungsdienstleistungen zwischen Ost und West.

Die OECD hatte im vergangenen Herbst auf die geringen akademischen Absolventenzahlen in der Bundesrepublik Deutschland durch einen internationalen Vergleich aufmerksam gemacht. Eine genaue Datenanalyse durch das Bundesinstitut für Berufsbildung relativiert diese Tatsache.

In Zeiten der Krise wird der Ruf nach Vorbildern erfahrungsgemäß lauter. Ist dieser Ruf nach Leitbildern und vorbildlichen Führungskräften und Kollegen aber auch sinnvoll? Daran lässt sich zumindest aus lerntheoretischer Sicht eher zweifeln.

Mitten in der Wirtschaftskrise nehmen auch die Zukunftsängste der Unternehmen zu. Es stellen sich viele offene Fragen wie „Ist unser Unternehmen nur saisonal und konjunkturbedingt von der Krise betroffen oder reichen Kurzarbeit und andere kurzfristige Instrumente nicht aus, um uns aus einer betrieblichen Strukturkrise zu holen?“ Hier könnte der gezielte Einsatz von altersgemischten Teams helfen.

Der Betriebsrat kann ein hilfreiches Organ der Betriebsverfassung sein. Da wird häufig seine Bedeutung von der Geschäftsleitung, aber auch von den Arbeitnehmern in Klein- und Mittelbetrieben unterschätzt. Dabei bewährt sich eine kooperative Partnerschaft gemäß §1 des Betriebsverfassungsgesetzes zwischen Geschäftsleitung, Betriebsrat und den Vertretern des Arbeitsgeberverbandes und der Gewerkschaft in Krisenzeiten besonders.

Die Konjunkturkrise lehrt uns, sorgsamer auf mittel- und langfristige Planung in den Betrieben und Unternehmen zu achten. Deshalb sind die von den statistischen Ämtern vorgelegten Schülerprognosen bis 2020 ein wichtiger Indikator, um auf einen Mangel an Nachwuchs – sowohl nach Facharbeitern als auch nach akademischem Personal vorbreitet zu sein.

In den nächsten Monaten werden Personalmanager und Betriebsräte von ängstlichen Mitarbeitern verstärkt gefordert sein. Auf eine solch breite Verunsicherung sind die Arbeitnehmervertreter und das Personalbüro nicht ausreichend vorbereitet.

Der Entwurf des Berufsbildungsberichtes 2009 ist dem Hauptausschuss des Bundesinstituts für berufliche Bildung vorlegt und von ihm kommentiert worden. Es zeigen sich Gemeinsamkeiten, aber auch geringfügige Unterschiede bei den Hauptausschussmitgliedern. Der Artikel verfolgt die Spur europäische Bildung.

Der Erwartungsdruck an die Aufsichtsräte großer Unternehmen wächst. Von ihnen werden in der Wirtschaftskrise Initiativen und Lösungen erwartet, die sie entweder aufgrund der rechtlichen Bedingungen oder der persönlichen fachlichen Voraussetzungen kaum bewältigen können.

Noch ist der arbeitsmarktpolitische Höhepunkt der Weltwirtschaftskrise nicht erreicht und nicht alle Auswirkungen sind konjunkturbedingt. In dieser Situation werden auch strukturelle Branchenschwächen und Missmanagement deutlich. Leider werden für diese betroffenen Unternehmen die Kurzarbeiterregelungen nicht ausreichen; intelligente personalpolitische Lösungen wie das Im- und Outplacement sind gefragt.

In den letzten Jahrzehnten hat sich der Betriebswirt als dominanter Stelleninhaber im Personalmanagement etabliert. Seine Ausbildung gilt als praxisbezogen und er verbindet extrafunktionale Fähigkeiten mit praxisrelevanten Fertigkeiten.

In der Serie über akademische Berufsprofile im Personalwesen und im Personalmanagement werden affine Berufsbilder vorgestellt. Nach dem Psychologen in Teil 1 wird der Soziologe als Sozialwissenschaftler auf seine Eignung für Tätigkeiten im Personalwesen und im Personalmanagement befragt.

Unter dem Titel „Grundformen der Angst“ veröffentlichte Fritz Riemann eine tiefenpsychologische Studie. Wenn man sich die neusten Ergebnisse des DAK Gesundheitsreport 2009 und weiterer aktueller Veröffentlichungen anschaut, erkennt man eine stetige Zunahme an psychischen Erkrankungen, die auch zu Selbstmedikationen führt. An dieser Tatsache kann ein aufgeklärtes Personalmanagement nicht vorbei gehen.

Akademische Profile im Personalwesen sind gefragt. Dabei führen die unterschiedlichen Studienrichtungen zu differenten Qualifikations- und Kompetenzentwicklungen. Jedes Unternehmen sollte sich bei der Besetzung einer offenen Stelle fragen, ob ein Ökonom, Psychologe oder Soziologe die formal besseren Voraussetzungen zur Bewältigung eines speziellen Stellenprofils hat.

In dem dritten Teil wird der Frage nachgegangen, ob es organisatorische Bedingungen im Unternehmen gibt, um eine altersübergreifende Qualifizierungsstrategie zu ermöglichen. Dabei lassen sich fünf Bedingungen herauskristallisieren, die zu einer erfolgreichen Strategie in der Personalentwicklung und Weiterbildung gehören.

Der Ruf nach wirtschaftlichem Protektionismus wird in der Wirtschaftskrise immer lauter. Die Personalpolitik und die Personalentwicklung befinden sich in einem prekären Spannungsfeld zwischen einer Globalisierungs- und einer Regionalisierungsstrategie. Auch wenn die Diversity-Politik eine kurze Atempause einlegt, exportabhängige Staaten und Unternehmen können sich eine dauerhafte Regionalisierungsstrategie nicht leisten.

Die IHK Schleswig-Holstein weist auf fünf Einzelinitiativen der Weiterbildung hin, die mit dem Konjunkturpaket II der Bunderegierung verbunden werden können: Zuschüsse für die Qualifizierung von Beschäftigten in Kurzarbeit 2009/2010, Zuschüsse für die Qualifizierung von Leiharbeitnehmern 2009/2010, die Kostenübernahme der Umschulungen in Alten- und Krankenpflegeberufen, die Förderung der beruflichen Weiterbildung von beschäftigten Arbeitnehmern, deren Ausbildung länger als vier Jahre zurückliegt und die Bezuschussung von Modernisierungsmaßnahmen der Bildungsinfrastruktur.

Die Zeichen der Rezession sind untrüglich, das wird sich in den nächsten Monaten auch auf die Anzahl der offenen Stellen und auf die Arbeitslosenzahl negativ auswirken. Mit dieser neuen Situation müssen die Arbeitsplatzbewerber nach mehreren Jahren des Einstellungsbooms zurecht kommen. Dabei kann Personalentwicklung als interne Maßnahme nur gegen Arbeitslosigkeit schützen; Externe müssen sich auf eine Durststrecke einstellen, die sinnvoll überbrückt werden muss.

Die kognitive Leistungsfähigkeit hängt von verschiedenen Faktoren ab: Ernährung, sportliches Training, kognitiv anspruchsvolle Arbeitsumgebung und kognitive Förderung. Der zielgerichtete Einsatz dieser Instrumente der Personalentwicklung reduziert die potentielle Leistungsminderung der Kognitionsleistungen älterer, erfahrener Mitarbeiter.

Der demografische Wandel schreitet mit großen Schritten voran. Gleichwohl gilt es – nach wie vor – Klarheit über die Bedingungen des optimalen Alterns in den Betrieben zu schaffen. Potentiale des Alterns sind keine Selbstläufer, sie müssen optimal entfaltet werden.

Die Balanced Scorecard (BSC) als Strategieinstrument setzt sich auch bei Steuerungsprozessen in den Pflegeeinrichtungen zunehmend durch. Dabei ist auch die vierte Perspektive „Wissen und Lernen“ von grundlegender Bedeutung für die Personalentwicklung.

In dem Beitrag werden einige potentielle Trends aus dem Human Resources-Management (HR-Management) aufgeführt, die in den kommenden Jahren die Personalpolitik und die Personalentwicklung mit beeinflussen werden: Verantwortungsethik für Manager, Das Haus der Arbeitsfähigkeit, die nachlassende Dynamik der Individualisierung, das Ende der Mittelmäßigkeit, Atempause in der Diversity-Politik.

Die Frankfurter Allgemeine Zeitung beschäftigte sich unter der Überschrift „Gleiche Welle – gleiche Stelle“ in der Sonntagsausgabe vom 14. Dezember 2008 mit den Ausbildungs- und Karriereläufen der 30 Top-Manager aus den Dax-Unternehmen. Dabei zeigen sich relativ häufig übereinstimmende Berufsabschnitte und gemeinsame Berufspassagen bei größeren Beratungsunternehmen.

In den letzten Jahren werden unter dem Stichwort „Employee Self-Service“ Formen der Selbstverantwortung der Mitarbeiter in der Administration der Personalverwaltung und bei der Personalentwicklung diskutiert. Der Artikel geht der Frage nach, ob nicht gerade bei personalpolitischen Dateieinträgen Grenzen gesetzt sind.

Das Projekt Demografie-Lotse nimmt einen neuen Anlauf, um das Wissen über personalpolitische Instrumente und Verfahren im Rahmen des demografischen Wandels zu den Multiplikatoren in den Betrieben, Personalentwicklern, Beratern, Krankenkassen und Berufsgenossenschaften zu tragen.

Die Europäische Kommission und die OECD kritisieren den unterdurchschnittlichen Akademisierungsgrad von 21% (EU-Durchschnitt 38%) in der Bundesrepublik Deutschland. Gleichzeitig mehren sich aber auch die Stimmen, die von Überqualifikation oder Fehlallokation sprechen.

Das Bundesinstitut für Berufsbildung nimmt die Ergebnisse einer Eigenstudie zum Anlass, zu fordern, dass Jugendliche an Hauptschulen und Realschulen frühzeitiger durch eine Optimierung der Betriebspraktika an die Arbeitswelt herangeführt werden sollen.

Gerade in Zeiten der Rezession und in betrieblichen Krisen ist das Betriebsklima ein wichtiger Indikator für gute Führung. Das Zusammenspiel zwischen Geschäftsführung, Betriebsrat und Mitarbeiter sollte perfekt organisiert sein und eine konstruktive Offenheit zum Prinzip erhoben werden.

Die Pisa-Studie wird zum Anlass genommen, über die Ergebnisse moderner Lernforschung zu resümieren. Die Erkenntnisse der Kognitionspsychologie verweisen auf das Phänomen der Selbstreferenzialität der Gehirne. Bedeutungen lassen sich nicht problemlos von Person zu Person – von Lehrer zu Schüler – übertragen. Das macht das Lernen und die Personalentwicklung nicht leicht.

Im zweiten Teil werden Möglichkeiten und Problemstellungen bei der Personalentwicklungsplanung erörtert. Im Mittelpunkt steht die Frage nach optimaler Entwicklungsbedarfsdeckung.

In der zweiteiligen Serie wird der Frage nachgegangen, welche Bedingungen und welche Instrumente geeignet sind, um eine optimale Personalentwicklungsplanung zu gewährleisten.

Seit der Wahl von Barack Obama ist für jedermann erkennbar, welche positiven Wirkungen eine Anti-Diskriminierungspolitik in den USA gezeigt hat. Vorurteile und Stigmatisierungen von Bevölkerungsgruppen konnten durch eine kluge politische Strategie deutlich gemindert werden. Das gilt selbstverständlich auch für eine Unternehmenspolitik, die auf eine Vielfalt ihrer Beschäftigten setzt.

In dem zweiten Teil werden die Dimensionen des WAI (Workability-Index) näher betrachtet und auf die Interventionsformen durch ein WAI-Coaching geschaut. Dabei wird auch darauf hingewiesen, dass das WAI-Coaching nicht nur für Betriebsangehörige interessant sein kann, sondern auch für Gruppen, die in den Arbeitsmarkt re-integriert werden wollen.

Die Wissensbilanz ist ein dynamisches Strategieverfahren, mit dem auch immaterielle Werte wie das Humankapital, das intellektuelle Kapital und das Beziehungskapital eines Unternehmens ermittelt werden sollen. Wird sie richtig genutzt, kann sie eine gute Argumentationsbasis für die Personalentwicklung darstellen.

Ab dem 1.12.2008 können – unter bestimmten Voraussetzungen – Prämiengutscheine im Rahmen der Bildungsprämie erworben werden.

Betriebsräte können Instrumente und Maßnahmen für die Personalentwicklung und Weiterbildung der Mitarbeiter forcieren. Dazu hat der Gesetzgeber dem Betriebsrat durch das Betriebsverfassungsgesetz Möglichkeiten bei der Personalplanung, Beschäftigungssicherung, bei den Einrichtungen und Maßnahmen zur Berufsbildung und bei der Durchführung betrieblicher Bildungsmaßnahmen gegeben.

Im BiBB Report „Welche Jugendlichen bleiben ohne Berufsausbildung?“(6/08) werden die Faktoren analysiert, die die Aussichten auf eine Ausbildungsstelle und einen erfolgreichen Ausbildungsabschluss mutmaßlich verrringern. Dabei spielen neben des Schulabschlüssen auch soziodemografische Faktoren wie Status der Eltern, Migrationshintergrund und Geschlecht eine bedeutsame Rolle.

Das Lernen am Arbeitsplatz wird zunehmend als eine Lernform für Kompetenzentwicklung wieder entdeckt. Aus individueller Sicht gilt dieses Lernen für bestimmte Personengruppen als günstige Förderung der beruflichen Handlungskompetenz. Aus betrieblicher Sicht erfordern gerade auch Change-Prozesse am Arbeitsplatz und in der Arbeitsorganisation flexible, kompetente Mitarbeiter.

Unter dem Titel „Personalentwicklung brisant“ beschreibt Johannes Heimes, Coach People Development bei Hutchinson 3G Austria GmbH, seine Erfahrungen mit den Zwiespälten von Vorgesetzten bei der Realsierung von eigentlich löblichen Führungsinstrumenten wie dem Mitarbeitergespräch.

Der demografische Wandel und der Einsatz neuer Technologien erfordert neue Beraterkompetenzen von Personalentwicklern und Weiterbildnern. Das Spektrum seiner Beratungstätigkeit umfasst wieder einen Mitarbeiter mit einem Berufhorizont von mehr als 40 Jahren.

In den letzten Jahren stellen sich Personaler immer mehr die Frage nach „Wer ist am besten geeignet für Führungsausfgaben?“ Diese Antwort ist nicht einfach, weil sie abhängig ist von dem Leitbild der Unternehmen, der Ethik und der Führungsorganisation. Valide Ergebnisse können schon allein aus diesem Grund nicht präsentiert werden, weil es die ideale Führungskraft für alle nicht gibt.

Das Berufsbild des Personafachkaufmannes bzw. der Personalfachkauffrau wird vorgestellt. Dieser Abschluss an den Industrie- und Handelskammern ermöglicht es, qualifizierte Sachbearbeiter- oder Referentenpositionen in der privaten Wirtschaft oder im Öffentlichen Dienst wahrzunehmen.

Die Suche nach einer neuen Moral und Ethik bei Managern und Führungskräften beginnt. Kann die Renaissance auf die Webersche Verantwortungsethik eine Lösung für die Zukunft darstellen? Eines ist klar, der Wertewandel und die Ausdiffernzierung der Einstellungen und Verhaltensweisen erschwert diese Suche.

In dem dritten Teil der Serie über Konfliktlösungen werden drei Handlungsanleitungen für den effektiven und effizienten Umgang mit Konflikten entworfen. Ralf-Gerd Zülsdorf hat als langjähriger Konfliktberater und Fachbuchautor seine spezifischen Erfahrungen zu Handlungsanleitungen zusammengefasst.