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Fehlerkultur: Wer aus Fehlern lernt, kann sein Handeln optimieren

Lesezeit: 2 Minuten Fehler sind der Schrecken im betrieblichen Alltag. In manchen Branchen mehr, in anderen weniger. Doch Fehler zu machen, ist menschlich. Schlimmer noch als Fehler zu machen, ist Fehler zu vertuschen. So wird die Chance vertan, aus den Fehlern zu lernen und Dinge anders zu machen. Denn es sind die als Lernchance genutzten Fehler, die die Erkenntnis vorantreiben und zu Verbesserungen führen.

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Fehlerkultur: Wer aus Fehlern lernt, kann sein Handeln optimieren

Fehlerkultur: Wer aus Fehlern lernt, kann sein Handeln optimieren

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Aus Fehlern wird man klug, sagt schon ein altes Sprichwort. Doch trotzdem verhalten sich viele Menschen genau gegensätzlich: Sie zeigen ein krampfhaftes Bemühen, keine Fehler zu machen, verniedlichen oder vertuschen Fehler, stehen unter der permanenten Angst, für Fehler getadelt oder sanktioniert zu werden.

Fehler dürfen offensichtlich nicht sein. Dabei ist nichts innovationsfeindlicher als mit dieser Fehlerangst zu arbeiten. Alle Energien sind auf das Vermeiden oder Vertuschen gerichtet statt auf das Lernen durch neue Erkenntnisse aus den Fehlern.

Fehler vermeidet man, indem man Erfahrungen sammelt. Erfahrungen sammelt man, indem man Fehler macht

Dieser Satz von Laurence J. Peter (dem Erfinder des gleichnamigen Peter-Prinzips) bringt die Herausforderung einer positiven Fehlerkultur auf den Punkt: Wenn Fehler zugelassen werden, ist das eine wesentliche Voraussetzung für innovatives Verhalten in Unternehmen.

Das bedeutet für viele Führungskräfte ein Umdenken. Wer Fehler seiner Mitarbeiter mit Unachtsamkeit, Versagen oder Unfähigkeit gleichsetzt, erreicht das Gegenteil von dem, was er anstrebt. Er erreicht nicht Fehlerfreiheit, sorgfältigeres Arbeiten oder gar neue, kreative Lösungsideen. Im Gegenteil, er steigert das Absicherungsverhalten seiner Mitarbeiter, die irgendwann nach dem Motto arbeiten: Wer arbeitet macht Fehler. Wer wenig arbeitet, macht wenig Fehler.

Nicht WER, sondern WARUM

Legen Sie als Führungskraft Ihr Augenmerk auf die Analyse des Fehlers und nicht auf Tadel und Sanktion. So sollte Ihre erste Frage nicht lauten WER – denn damit ist die Rollenverteilung klar: Es gibt einen oder mehrere Schuldige, die den Fehler zu verantworten haben und ggf. dafür „bestraft“ werden müssen. Fragen Sie lieber „WARUM ist das passiert?“. So legen Sie Ihren Fokus auf die Ursachen, die zum Fehler geführt haben.

Je gewichtiger ein Fehler, desto vielschichtiger sind seine Hintergründe

Durch die Frage „Warum“ zeigt sich meist schnell, dass Fehler nicht ausschließlich persönliches Versagen sind, sondern eine Ursache im System haben: Unzureichende Kommunikation, fehlende Information, Zeitdruck, zu wenig Personal, nicht ausreichende Qualifikationen der Mitarbeiter, organisatorische Mängel, ein schlechtes Betriebsklima und vieles andere mehr. Oft entstehen Fehler auch aus einer Mischung von vielen unterschiedlichen Ursachen, was die Analyse komplexer macht. Dennoch: Die Erkenntnisse aus der Fehleranalyse und deren Umsetzung sind es, die Ihrem Unternehmen helfen, besser zu werden.

Fehler machen zu dürfen, setzt Vertrauen in die Führung voraus

Als Führungskraft können Sie Ihren Mitarbeitern lange predigen, dass im Unternehmen eine positive Fehlerkultur herrscht. Wenn Ihr Handeln nicht zu Ihren Worten passt, trägt das sogar verstärkt zum Scheitern eines positiven Umgangs mit Fehlern bei. Nur wenn Ihre Mitarbeiter sicher sein können, nicht persönlich sanktioniert oder bloß gestellt zu werden, wenn ihnen ein Fehler unterlaufen ist, werden sie überhaupt den Mut haben, (eigene und fremde) Fehler anzusprechen.

Das wiederum bedeutet für Führungskräfte, dass sie einen bewussten und wertschätzenden Umgang mit ihren Mitarbeitern pflegen (und vielleicht auch einüben) müssen. Denn auch die Entwicklung einer positiven Fehlerkultur ist etwas, was über Misslungenes erlernt werden muss.

Bildnachweis: contrastwerkstatt / stock.adobe.com

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