Matrix-Organisation, Arbeitsteilung und Kundenorientierung
Bei der Matrix-Organisation sollen die spezifischen Vorteile der funktionalen, als auch der prozessorientierten Organisation gemeinsam genutzt werden. Die Mitarbeiter stehen hierbei in mehreren Weisungsbeziehungen zu ihren Führungskräften.
Gelingt es nun die Zielsetzungen der Unternehmensarchitektur und den Schwerpunkt der Unternehmensabläufe zwischen einerseits vertikalen Verantwortungs-Strukturen und optimaler Arbeitsteilung und andererseits übergreifenden Geschäftsprozessen und horizontalen Führungsprinzipien mit maximaler Ausrichtung aller unternehmerischen Tätigkeiten auf Kundenwünsche zu integrieren?
Vorteile der Matrix-Organisation
Wenn Sie eine Matrixorganisation anstreben erhalten Sie eine gewollte Überlagerung von Kernfunktionen und Geschäftsprozessen im Unternehmen. Sie können damit in der Regel die Vorteile beider Organisationsformen verbinden (siehe Artikel 3 und 4 der Serie). Ergebnis ist eine hohe Effizienz bei der Ausführung der betrieblichen Kernfunktionen als auch Flexibilität und schnelle Entscheidungskraft bezüglich einzelner Produkte und Produktgruppen bei Änderung von Kundenwünschen und des Wettbewerbsumfeldes.
Sie erhalten auf allen betroffenen Führungsebenen die Synergie von zwei bewährten Kompetenzsystemen, in denen die Mitarbeiter sowohl Vorgesetzten des jeweiligen Funktionsbereiches (z. B. Einkauf, Produktion, Logistik) als auch dem Prozessverantwortlichen (z. B. Supply-Chain, Produktfamilie, Business Unit) unterstellt sind. Mitarbeiter und Führungskräfte verstehen strategische Ziele und Kundenwünsche besser (Big Picture). Strategische, taktische und operative Aufgaben sind besser abgestimmt.
Nachteile der Matrix-Organisation
Leider gibt es kein System völlig ohne Nachteile. Durch die Konkurrenz von Fachkompetenz und Prozesskompetenz können auf menschlicher Ebene Konflikte entstehen; aus Sicht der Unternehmensstrategie sind diese jedoch gewollt und verursachen Such-, Lern- und Kommunikationsprozesse. Sie haben sicher schon gehört, dass durch auftretendes Kompetenzgerangel oder Abteilungsegoismus Reibungs-Verluste entstehen können.
Matrix-Organisation und Reifegrad
Wenn Ihre Organisation noch nicht reif für das Leben in einer Matrix, also einer Verantwortungsteilung ist, merken Sie das oft an folgenden Ergebnissen:
Management- Entscheidungen dauern länger und es werden "faule Kompromisse" eingegangen, um zu arbeitsfähigen Ergebnissen zu kommen. Führungskräfte und Mitarbeiter sehen sich oftmals unklaren Verantwortungsstrukturen gegenüber, gegenseitige Schuldzuweisungen zwischen Fachabteilung und Geschäftsprozess oder Produktlinie werden erhoben; zudem besteht ein sehr hoher Kommunikations- und Informationsbedarf.
Der erforderliche Reifegrad eines Unternehmens oder einer Abteilung für den Einsatz einer Matrix-Organisation sollte in jedem Fall vor Planung und Umsetzung mit Hilfe sogenannter Reifegradmodelle oder Maturity-Models analysiert werden.