Die Organisation des Controllings

Das Controlling in der Organisation des Unternehmens
Verzichtet man auf eine Institutionalisierung des Controllings, gibt es keine nur auf Controllingaufgaben spezialisierte Stelle bzw. Instanz innerhalb der Organisation.

In diesem Fall werden die Controllingaufgaben von bestimmten Aufgabenträgern wahrgenommen, ohne dass explizit ein Controller vorhanden ist. Typische Funktionsträger sind dann vor allem die in Funktionsverantwortung tätigen Linienmanager sowie Mitarbeiter des Rechnungswesens und der Informationsabteilung, die neben ihren eigentlichen Aufgaben zusätzlich auch Controllingaufgaben wahrnehmen.

Dies ist insbesondere in kleineren Unternehmen, aber auch in mittelgroßen Unternehmen durchaus üblich. Demgegenüber kommt es in größeren Unternehmen zumeist zu einer Institutionalisierung des Controllings, da die notwendigen Planungs- und Kontrollaufgaben nicht mehr nur "nebenbei” erledigt werden können. Dann stellt sich aber die Frage nach der aufbauorganisatorischen Einordnung des Controllings in die Unternehmenshierarchie.

Organisation des Controllings als Stabsfunktion
Controlling wurde zunächst als typische Stabsaufgabe angesehen. Dies wurde vor allem damit begründet, dass es sich bei den Controllingaufgaben im Wesentlichen um Aufgaben mit Unterstützungscharakter handelt. Eine Entscheidungs- und Weisungsbefugnis des Controllings gegenüber den in betrieblichen Funktionsbereichen tätigen Linienmanager wurde damit grundsätzlich nicht verbunden.

Demgegenüber werden dem Controlling zunehmend auch Aufgaben zugeordnet, die in erheblichem Maße bestehende Strukturen verändern können und damit weitreichende Konsequenzen für den Tätigkeitsbereich der einzelnen Linienmanager implizieren. Folglich erfordern derartige Aufgaben ein direktes, steuerndes Eingreifen gegenüber den Instanzen, sodass eine Organisation des Controllings als Stabsstelle nicht sinnvoll erscheint.

Zur Lösung dieser Stab-Linien-Problematik wurde unter anderem vorgeschlagen, zwischen disziplinarischem und funktionalem Weisungsrecht zu unterscheiden. Dabei beinhaltet das disziplinarische Weisungsrecht die Entscheidung darüber, was wann getan werden soll. Das funktionale (fachliche, aufgabenbezogene) Weisungsrecht bringt dagegen zum Ausdruck, wie etwas vollzogen werden soll. Man spricht dann vom "Dotted-Line-Prinzip". Bei dieser Form der Organisation des Controllings erfüllt das Controlling nicht nur reine Beratungsaufgaben, sondern besitzt – wenn auch begrenzt auf die Controllingaufgaben – bestimmte Weisungsbefugnisse.

Generell lässt sich die Organisation des Controllings immer als Ausdruck dafür interpretiert, inwieweit das Controlling als eigenständiger Teil des Führungsprozesses in einem Unternehmen verstanden wird.

Hierarchische Einordnung des Controllings in der Organisation
In der Regel wird eine möglichst hohe hierarchische Einordnung des Controllers empfohlen. Zur Bestimmung der exakten Höhe der Einordnung sind vor allem die folgende Kriterien heranzuziehen:

• Innovationsbedarf,
• Entscheidungsbeteiligung des Controllers sowie
• Forderung nach Unabhängigkeit und Neutralität des Controllers.

Mit dem Innovationsbedarf wird der Grad an erforderlichen Veränderungen in den Subsystemen der Unternehmung repräsentiert. Je höher der Innovationsbedarf ist, desto höher sollte die hierarchische Position des Controllers in der Organisation sein, um ihn in die Lage zu versetzen, Veränderungen auch gegen den Widerstand von Fachabteilungen durchzusetzen.

Unterstellung von dezentralen Controllern
Verknüpft mit dem Problem der hierarchischen Einordnung ist die Frage nach der Struktur der Weisungsbeziehungen innerhalb der Organisation des Controllings. Regelungen sind insbesondere erforderlich für die

• Entscheidungs- und Weisungsbefugnisse zwischen Zentralcontrollern und dezentralen Controllern und
• dezentralen Controllern und Funktionsbereichsleitern.

Im Rahmen der Organisation des Controlling lassen sich hierfür die folgenden vier Unterstellungsverhältnisse von Controllern unterscheiden, wobei die letzten beiden Alternativen dem sogenannten "Dotted-Line-Prinzip" folgen:

• Wird bei der Gestaltung der Organisation des Controlling der dezentrale Controller sowohl fachlich als auch disziplinarisch dem Funktionsbereichsleiter unterstellt, so erfolgt eine sehr starke Ausrichtung auf den jeweiligen Funktionsbereich der Unternehmung. Damit wird zwar der Ausbau einer dezentralen und relativ selbstständigen betriebswirtschaftlichen Abteilung begünstigt. Diese vertritt unter Umständen aber zu einseitig nur die Interessen des entsprechenden Funktionsbereichs.
• Bei einer fachlichen und disziplinarischen Unterstellung unter den Zentralcontroller kann der dezentrale Controller als Delegierter des Zentralcontrolling interpretiert werden. Bei dieser Form der Organisation des Controlling ist der Controller in dem jeweiligen Funktionsbereich relativ unabhängig. Allerdings besteht bei dieser Form der Organisation des Controlling die Gefahr, dass nur eine unzureichende Integration dieses Aufgabenträgers in den Funktionsbereich erfolgt. Der dezentrale Controller könnte teilweise als "Fremdkörper" empfunden werden, was insbesondere im Hinblick auf die notwendige Vertrauensbasis eher negativ zu beurteilen ist. Vor allem in der Aufbauphase eines dezentralen Controllingkonzepts kann diese Form der Organisation des Controlling aber vorteilhaft sein, da der Zentralcontroller (zumindest formal) eine relativ starke Position einnimmt.
• Wird die Organisation des Controlling so aufgebaut, das der dezentrale Controller fachliche dem Zentralcontroller, disziplinarisch aber dem Funktionsbereichsleiter unterstellt wird, kann es bei der Durchführung der Controllingaufgaben zu Konfliktsituationen mit dem Disziplinarvorgesetzten im Funktionsbereich kommen. Solche Konfliktsituationen können vor allem dann auftreten, wenn der Funktionsbereichsleiter die Belange des Funktionsbereichs nicht hinreichend durch den dezentralen Controller vertreten sieht. Andererseits sind bei dieser Form der Organisation des Controlling auch Spannungsverhältnisse zum Zentralcontrolling denkbar, wenn eine zu starke Ausrichtung auf den Funktionsbereichsleiter erfolgt. Positiv ist allerdings, dass bei dieser Organisation des Controlling die Möglichkeit geschaffen wird, Linienerfordernisse mit Controllingnotwendigkeiten zu verbinden.
• Wird der dezentrale Controller fachlich dem jeweiligen Funktionsbereichsleiter und disziplinarisch dem Zentralcontroller unterstellt, so wird dem Funktionsbereichsleiter durch diese Organisation des Controlling ein betriebswirtschaftlicher Berater für seinen Bereich zur Verfügung gestellt, gegenüber dem er fachliche Weisungsbefugnis besitzt. Diese Alternative zur Gestaltung der Organisation des Controlling dürfte allerdings nur im Ausnahmefall zum Tragen kommen, da sie eine besonders hohe fachliche Qualifikation des dezentralen Controllers voraussetzt.

Abgrenzungsfragen bei der Organisation des Controlling
Beim Aufbau der Organisation des Controlling interessiert vor allem, wie das institutionalisierte Controlling von der Abteilung Buchhaltung/Rechnungswesen abgegrenzt wird.

Controller und Buchhalter können in der Regel aber als Leiter entsprechender Abteilungen sowohl in gleichrangiger Position in die Aufbauorganisation eines Unternehmens eingeordnet werden. Hierzu können beide entweder dem Unternehmensleitungsmitglied für Rechnungs- und Finanzwesen (z. B. dem Finanzvorstand) unterstellt sein (mittelbare Unterstellung des Controlling unter die oberste Führung) oder auch beide in der Unternehmensleitung vertreten sein (unmittelbare Unterstellung des Controlling unter die oberste Führung).

Binnenstruktur innerhalb der Organisation des Controlling
Je nachdem, welche Form der Organisation des Controlling in Bezug auf den Umfang der anfallenden Planungs- und Kontrollaufgaben für den Controllingbereich zugrunde gelegt wird, unterscheidet man eine amerikanische und ein deutsche Form der Organisation des Controlling.

Der wesentliche Unterschied besteht darin, dass das amerikanische Controllingkonzept vom gesamten Rechnungswesen, das deutsche dagegen hauptsächlich nur vom internen Rechnungswesen ausgeht. Wird zusätzlich eine weite Aufgabenauffassung unterstellt, dann kommen weitere Nebenfunktionen (wie z. B. die EDV) hinzu, die bei der Organisation des Controlling berücksichtigt werden müssen. Dagegen fallen bei einer engen Interpretation nur die primären mit der Planung und Kontrolle verbundenen Aufgaben in den Zuständigkeitsbereich der Controllingabteilung (sogenanntes Kernkonzept). Somit lassen sich zusammenfassend folgende Binnentypen der Organisation des Controlling unterscheiden:

• Organisation des Controlling unter Berücksichtigung des gesamten Rechnungswesens und von Nebenfunktionen. Nach diesem amerikanischen Controllingkonzept erfolgt bei der Organisation von Controlling und Finanzwirtschaft primär eine Trennung in ergebnis- und liquiditätsorientierte Aufgaben.
• Organisation des Controlling unter Berücksichtigung des gesamten Rechnungswesens aber ohne Nebenfunktionen. Bei diesem Konzept verbleiben im Bereich Controlling nur die Aufgaben ergebnisorientierter Planung, Kontrolle und Information sowie das gesamte Rechnungswesen.
• Organisation des Controlling unter Berücksichtigung des internen Rechnungswesens und von Nebenfunktionen. Nach diesem deutschen Controllingkonzept erfolgt bei der Organisation von Controlling und Finanzwirtschaft primär eine Trennung in unternehmensintern und unternehmensextern orientierte Aufgaben.
• Organisation des Controlling unter Berücksichtigung des internen Rechnungswesens ohne Nebenfunktionen. Bei diesem klassischen deutschen Kerncontrollingkonzept verbleiben im Bereich Controlling nur die Aufgaben ergebnisorientierter Planung, Kontrolle und Information sowie das interne Rechnungswesen.