Strategische Fragen zur Wahl des optimalen Organisationsmodells
Wir hatten im 2.Artikel dieser Serie "Modelle und Wirklichkeit" unter anderem strategische Fragen zur Wahl des richtigen Organisationsmodells diskutiert und in der Folge typische Vertreter unterschiedlicher strategischer Zielsetzungen vorgestellt: das Funktionale Organisationsmodell, das Prozessorientierte Organisationsmodell und die Matrix-Organisation.
Strategische Antworten zur Wahl des optimalen Organisationsmodells
Wir können als Fazit festhalten: Eine einzige optimale Lösung, losgelöst von der jeweiligen Unternehmenszielsetzung, also den strategischen Zielen, gibt es nicht. Ja oft wandelt sich das "optimale" Organisationsmodell für ein bestimmtes Unternehmen mit veränderten Marktanforderungen und den damit notwendigen Anpassungen der strategischen Ziele. Lassen Sie uns das an einem konkreten Beispiel erläutern.
Vom "Funktionalen" zum "Prozessorientierten Organisationsmodell"
Ein großer europäischer Computerhersteller war in den 70er und 80er Jahren des letzten Jahrhunderts auf die Fertigung und den Vertrieb von Großrechnern spezialisiert. Diese Produkte sind technologiegetrieben, haben lange Entwicklungszeiten, das Unternehmen entwickelt Weltklasse Technologie, die Produktion fertigt mit hohem Zeit- und Kosteneinsatz, Entwicklung und Marketing sprechen nicht miteinander, der Vertrieb bringt die Produkte mit hohem Aufwand in abgeschirmte, geschützte Märkte.
Die Unternehmens-Strategie heißt Produktführerschaft, das Organisationsmodell ist funktional ausgerichtet.
Prozessorientiertes Organisationsmodell oder Matrix-Organisation
Mitte der 90er Jahre stellt das Unternehmen seine Produktpalette auf Grund von Kundenforderungen auf Personal-Computer um. Die neuen Produkte sind marktgetrieben, der Kunde stellt plötzlich konkrete Anforderungen und bestimmt Form und Funktion, Marketing und Entwicklung stellen in enger Zusammenarbeit schnelle und kostengünstige Lösungen bereit, die Produktion fertigt tagesnah um Bestände zu vermeiden, die Nachfrage schwankt, Wettbewerber greifen in den nun offenen Märkten an.
Die Unternehmensstrategie kann nicht mehr Produktführerschaft heißen, um Marktanteile zu halten oder gar zu gewinnen ist Kostenführerschaft gefragt. Unternehmensinterne und unternehmensübergreifende Zusammenarbeit erzwingt den Wandel von einer funktionalen zu einer Prozessorientierten Organisation.
Da für eine gewisse Übergangszeit auch noch das alte Produktspektrum der Großrechner gefertigt und vertrieben wurde und um den Übergang fließend zu gestalten, wurde letztlich eine Matrix-Organisation erfolgreich implementiert.
(siehe Artikel 2, 3 und 4 dieser Serie)