Herbert Heinzel

PDCA steht für Planen, Machen, Überprüfen, Korrigieren und wurde vor rund 100 Jahren von William Edwards Deming, einem amerikanischen Physiker und Statistiker, zur Verbesserung der Qualität in Geschäftsprozessen definiert. In der heutigen Welt der Arbeitsteilung stellt sich die Frage, ob diese bewährte Methodik auch unternehmensübergreifend für komplette Lieferketten sinnvoll eingesetzt werden kann.

Das Toyota Produktionssystem „TPS“ ist heute das weltweit führende Konzept für effektive Fertigungsprozesse, bekannt unter dem Namen „Lean“. Es hat sich seither nicht nur in der Fertigung, sondern in allen Arbeitsabläufen moderner Unternehmen nachhaltig bewährt. Welchen Beitrag kann es zu Ihrer täglichen Arbeit leisten?

Unter Produktivität versteht man landläufig, mehr bzw. bessere Ergebnisse mit weniger Einsatz zu erreichen, also das Verhältnis von Output und Input zu verbessern. Übertragen auf Geschäftsprozesse würde dies bedeuten, die Leistung zu erhöhen und gleichzeitig dafür weniger Ressourcen zu verbrauchen. Ist dies möglich, sinnvoll und wenn ja für welche Art von Prozessen kann dieses Vorgehen eingesetzt werden?

Immer mehr Unternehmen setzen Benchmarking ein, um ihre Position im Wettbewerb zu bestimmen, strategische Ziele zu definieren oder abzusichern und um ihre Kernkompetenzen besser zu nutzen. Die Leistung von Geschäftsprozessen aller Art hängt wesentlich davon ab, ob die richtigen Zielgrößen vereinbart werden und ob die Erreichung dieser Ziele regelmäßig gemessen und kontrolliert wird. Was bedeutet das für Führungskräfte?

Im Oktober 2011 hat die EU-Kommission ihre neue Strategie für die soziale Verantwortung von Unternehmen verabschiedet. Ihr Kernsatz lautet, dass Unternehmen, die soziale Verantwortung ernst nehmen, Geschäftsprozesse zu implementieren haben, die soziale, ökologische und ethnische Fragen mit den strategischen Zielen und operativen Funktionen des jeweiligen Unternehmens verbinden. Ist diese soziale Verantwortung Trend oder Hype?

Das Führungswerkzeug Benchmarking kann, richtig eingesetzt, alle am Prozess beteiligten Unternehmen, Führungskräfte und Mitarbeiter zu höherer Kernkompetenz und damit zu einer besseren Wettbewerbsposition führen. Der objektive Vergleich mit den jeweils besten, also Benchmarking, gibt uns Anhaltswerte für die Entfernung des Ziels, und die Anwendung sogenannter Best Practices zeigt den Weg dorthin.

Einkauf und Lieferantenmanagement stehen am Beginn der Wertschöpfungskette fast aller Unternehmen. Es macht also Sinn, insbesondere hier Kosten zu optimieren und die Produktivität zu erhöhen. Dies bedeutet z. B. eine Reduzierung der notwendigen Prüfvorgänge, Verringerung der monatlichen Zahlungen, das Nutzen von Rabatten und Skonti oder ganz allgemein Verbesserungspotenziale rechtzeitig zu entdecken.

Eine internationale Befragung von Führungskräften hat ergeben, dass die Globalisierung von Märkten und die damit verbundene Erhöhung des Wettbewerbsdrucks aktuell als die schwierigste Herausforderung für Unternehmen gesehen wird. Welche Strategien verfolgen heutige Unternehmen im Einzelnen und welche Methoden setzen sie ein, um diese Herausforderungen zu bewältigen?

Kennen Sie die Grundregeln, die die besten Unternehmen im Wettbewerb einsetzen, um ihre Prozesse zu optimieren? Viele Unternehmen setzen Prozessmodelle ein, um ihre Strukturen und Abläufe zu dokumentieren, zu messen, zu steuern und zu verbessern. Prozessmodelle sind dabei ein wesentlicher Bestandteil des unternehmensinternen Wissensmanagements. Lesen Sie hier Regeln für ein perfektes Prozessmanagement.

Die Bedeutung der Beschaffung für ein Unternehmen hat sich über die Jahre hinweg stark verändert. Früher wurde dem Einkauf eher eine operative Funktion zugeschrieben. Aufgaben des Einkaufs waren Preisverhandlungen zu führen, Bestellungen zu tätigen, Lieferungen und Rechnungen zu prüfen sowie die allgemeine Administration von Lieferantenbeziehungen.

Das Tempo der Veränderungen in der Wirtschaft nimmt rapide zu. Das Radio brauchte noch 38 Jahre, um 50 Millionen Nutzer zu erreichen, der PC 10 Jahre, das Internet nur noch 4 Jahre. 1 Million iPods verkauften sich in 18 Monaten, 1 Million iPhones in 74 Tagen, 1 Million iPads in 28 Tagen. Es ist zu erwarten, dass diese dynamische Veränderung der Innovationsgeschwindigkeit noch nicht zu Ende ist.

Die Globalisierung von rasant wachsenden Liefernetzwerken erfordert völlig neue Geschäftsmodell-Architekturen für Supply-Chains. Sie bietet aber auch enorme Geschäftspotentiale, die Top-Entscheider vor eine schwindelerregende Anzahl von Alternativen stellen. Die heutigen Arbeitsabläufe, Informations- und Kommunikations-Lösungen, Methoden und Tools sind nicht ohne weiteres in der Lage, die richtigen Antworten auf die Supply-Chain-Fragen zu geben, die viele Führungskräfte heute quälen.

Das erfolgreiche Führen moderner Supply Chains oder besser, komplexer Produktions- und Logistiknetzwerke ist eine immense Herausforderung auf allen Managementebenen eines jeden Unternehmens. Ständig wachsende und sich verändernde Kundenanforderungen nach neuen Produkten, Service- und Lösungsportfolios fordern die meisten Lieferketten über die Grenze ihrer heutigen Leistungsfähigkeit.

Geschäftsprozesse sind nicht Selbstzweck, sondern dienen dazu, Ressourcen Ihres Unternehmens, nämlich Menschen, Maschinen und Material (die 3 Ms), im Sinne der Strategie in operative Erfolge umzusetzen. Dazu benötigt das Unternehmen Mitarbeiter und Kompetenzen (was können wir), Abläufe oder Prozesse (wie machen wir es) und eine passende Struktur oder Organisation (wie bringen wir beides optimal zusammen).

Geschäftsprozesse verstehen sich als Vermittler zwischen (unternehmensinternen und firmenexternen) Lieferanten und Kunden. Die intelligente Transformation von Einsatzfaktoren, die von den Lieferanten bezogen werden zu Produkten und Leistungen, erzeugt die Werte die unsere Kunden von uns erwarten. Dazu werden Kernkompetenzen benötigt.

Geschäftsprozess-Architekturen besitzen wie Organigramme hierarchische Baumstrukturen, die es Führungskräften und Mitarbeitern erlauben Ursachen- Wirkungs-Zusammenhänge im Unternehmen zu verstehen, zu kontrollieren und aktiv zu steuern. Geschäftsprozesse beschreiben also unternehmensspezifische Verknüpfungen von Prozessen und funktionalen Verantwortungen im Zusammenspiel mit organisatorischen Kompetenzen und Ressourcen.

Moderne Geschäftsprozess-Architekturen und die dazugehörigen Referenz-Modelle gehen davon aus, dass jeder (Teil-) Prozess externe oder interne Kunden und Lieferanten hat. Jeder Prozess erhält von seinem Lieferanten Ressourcen als Input und liefert (höherwertigen) Output in Form von Produkten und Leistungen an seinen Kunden. Dadurch entsteht Wertschöpfung.

Geschäftsprozesse beschreiben Abfolgen von Einzeltätigkeiten in einem Unternehmen, die dazu dienen ein geschäftliches oder betriebliches Ziel zu erreichen. Prozesse können wie ein Projekt einmalig sein oder wiederholt auftreten. Geschäftsprozesse betreffen oft mehrere Arbeitsplätze, Abteilungen oder sogar Unternehmen und führen deshalb zu Schnittstellen- und Kompetenzproblemen mit funktionalen Zuständigkeiten.

KVP bietet Ihnen einen Werkzeugkasten voller praxiserprobter Problemlösungsmethoden. Wir haben daraus stellvertretend 7 Qualitäts- und 7 Managementwerkzeuge ausgewählt, die unserer Erfahrung nach die Erreichung der von der Geschäftsleitung gesetzten Qualitätsziele optimal unterstützen. Heute wollen wir die Managementwerkzeuge besprechen.

KVP bietet Ihnen einen Werkzeugkasten voller praxiserprobter Problemlösungsmethoden. Wir haben daraus stellvertretend 7 Qualitätswerkzeuge und 7 Managementwerkzeuge ausgewählt, die unserer Erfahrung nach die Erreichung der von der Geschäftsleitung gesetzten Qualitätsziele optimal unterstützen. Heute wollen wir die Qualitätswerkzeuge besprechen.

Wenn Sie im Unternehmen Verschwendung vermeiden und nachhaltige Verbesserungen erreichen wollen, bietet KVP einen Werkzeugkasten voller Problemlösungsmethoden. Wir nennen diese die 7 Qualitäts- und 7 Managementwerkzeuge, die Sie gezielt unterstützen werden, die von der Geschäftsleitung gesetzten Qualitätsziele in ihrem Unternehmen zu erreichen und teamorientiert und erfolgreich zu arbeiten.

5-A-Aktionen sind ein weiteres wichtiges Werkzeug für ihren erfolgreichen KVP Einsatz im Unternehmen und am Arbeitsplatz. Eine 5A-Aktion ist die Grundvoraussetzung für jeden erfolgreichen Veränderungs- und Verbesserungsprozess und die Vermeidung von Verschwendung. Resultate solcher 5A-Aktionen werden an so genannten Aktionstagen Mitarbeitern und Führungskräften deutlich sichtbar.

Prozessmapping ist ein einfaches Werkzeug im KVP, das Ihnen – richtig eingesetzt – hilft, Motivation, Kreativität und Innovationskompetenz Ihrer Mitarbeiter aktiv zu fördern. Ihre Mitarbeiter können schnell, einfach und effizient operative Abläufe visualisieren und potentielle Engpässe erkennen. Verschwendung wird vermieden, Verbesserungen und konkrete Resultate werden umgesetzt.

Prozessmapping, das visuelle Dokumentieren von Geschäftsprozessen, ist eines der wichtigsten Werkzeuge im KVP oder Kaizen. Es versetzt Sie ohne großen Lernaufwand in die Lage schnell, einfach und kostengünstig betriebliche Abläufe darzustellen. Fehlermöglichkeiten, Engpässe und drohende Verschwendung (siehe Artikel 6 dieser Serie) werden sichtbar und können beseitigt werden.

KVP versteht Verschwendung als alle die Tätigkeiten, die nicht unmittelbar der Wertschöpfung des zu produzierenden Produktes oder einer Dienstleistung dienen. Diese Tätigkeiten erhöhen die Durchlaufzeiten und Kosten der Produkte und Leistungen, oft auf Kosten der Gesamt-Qualität/Perfect Order, ohne einen Mehrwert zu schaffen, für den die Kunden bereit sind einen Preis zu bezahlen.

Den kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP zu beherrschen fordert von Führungskräften und Mitarbeitern ständig dazu zu lernen. Dies bedeutet auf der einen Seite schnell und flexibel auf sich verändernde Anforderungen von außen und innen reagieren zu können. Auf der anderen Seite ist es aber absolut notwendig, bestehende und bewährte Abläufe zu bewahren und permanent zu verbessern.

Kaizen (auf Japanisch Kai = Veränderung, Wandel, Zen = zum Besseren) ist eine Managementphilosophie im Unternehmen, die alle Mitarbeiter und Führungskräfte verinnerlichen und bei all ihren betrieblichen Aktivitäten umsetzen sollen. Der Buchautor Masaaki Imai, der 1991 diese Denkweise in Deutschland besonders bekannt machte, sagt: „Die Botschaft von Kaizen heißt, es soll kein Tag ohne irgendeine Verbesserung im Unternehmen vergehen“.

KVP ist ein hervorragendes Konzept für Teamarbeit auf der Mitarbeiterebene, aber auch eine Strategie zur permanenten Verbesserung von Produktivität und Qualität auf der Führungsebene.
Wenn beide Ansätze zusammenwirken, können Sie in ihrem Unternehmen überdurchschnittliche und nachhaltige Ergebnisse erreichen und trotz Veränderungen im Marktumfeld wettbewerbsfähig bleiben.

Der kontinuierliche Verbesserungsprozess (KVP) verhält sich wie eine ansteigende Spirale, mit definiertem Beginn aber ohne vorbestimmtes Ende. Die sich nach oben verjüngenden Kreise beschreiben Geschwindigkeit und Potenzial der erreichbaren Verbesserungen in Ihrem Unternehmen. Der Umfang des jeweilig zu durchlaufenden Kreises steht für die steigende Umsetzungsgeschwindigkeit, die erreichte Höhe für das Verbesserungspotenzial der Maßnahmen.

Viele von uns sehen im Kontinuierlichen Verbesserungsprozess eine Lizenz zum dauerhaften Unternehmenserfolg. Kann die Methodik des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses auch Ihre Geschäftsprozesse erfolgreich steuern? Der KVP Ansatz fordert als Grundvoraussetzung die aktive Einbindung aller Mitarbeiter und Führungskräfte um maximale Potenziale in der Organisation zu realisieren und Verschwendung zu vermeiden.

Geschäftsprozesse sollen die Fähigkeiten, also die Kernkompetenzen eines Unternehmens am Marktbedarf ausrichten, um aus strategischen Zielen messbare operative Ergebnisse zu machen. Ein passendes Organisationsmodell beantwortet die Frage: Wie stellen wir uns dazu optimal auf?

Klassische (z. B. Funktionale Organisation) und moderne Organisations-Modelle (z. B. Prozessorientierte Organisation) haben sowohl Vor- als auch Nachteile, abhängig von der strategischen Zielsetzung ihres Unternehmens. Bei der Matrix-Organisation versucht man beide Leitungssysteme miteinander zu kombinieren. Die Mitarbeiter stehen hierbei in mehreren Weisungsbeziehungen zu ihren Führungskräften.

Modernere Organisationsmodelle, die auf Grundlage der Management-Philosophie des Business Process Re-Engineering, also der Geschäftsprozessoptimierung entwickelt wurden, legen ihren Schwerpunkt auf horizontale Verantwortungsstrukturen und optimale Marktausrichtung. Hauptvertreter dieses Modells ist die Prozess- oder besser Prozessorientierte Organisation.Welche Vor- und Nachteile hat das Prozessorientierte Organisationsmodell?

Klassische Organisationsmodelle, zu denen die in den meisten Unternehmen immer noch vorherrschende „Funktionale Organisation“ gehört, versuchen den vom Markt geforderten und von den eigenen Kompetenzen ermöglichten Spezialisierungsgrad abzubilden. Der Schwerpunkt liegt auf vertikaler Verantwortungsstruktur und maximaler Arbeitsteilung (nach Taylor).

Klassische Organisationsmodelle, die vermutlich auch in Ihrem Unternehmen existieren, versuchen den vom Markt geforderten und von den eigenen Kompetenzen ermöglichten Spezialisierungsgrad abzubilden. Ihr Hauptproblem ist jedoch, dass sie meistens zu langsam auf Marktveränderungen reagieren können und damit zu unflexibel für wettbewerbsorientierte global agierende Unternehmen sind.

Unser heutiges Wettbewerbsumfeld erfordert nicht nur ausreichendes Wachstum und eine stetige Produktivität, sondern immer mehr klaren Kundenfokus, hohe Flexibilität und strategische Innovationskraft. Klassische Organisationsmodelle vieler Unternehmen sind in der Vergangenheit entwickelt worden und sind den Anforderungen von heute und morgen nicht mehr gewachsen.

Sie wollen, um wettbewerbsfähig zu bleiben, mit allen Partnern ihrer Wertschöpfungskette schnell und effizient kommunizieren. Dies betrifft Lieferanten, Produktions- und Logistikpartner, Distributoren und Kunden. Dies erfordert eine gemeinsame Prozess- und IT-Architektur, also ein Rahmenwerk mit Regeln, Rollen und Verantwortungen, eine gemeinsame Terminologie und Methodik und natürlich ein gemeinsames Geschäftsverständnis und Zielsystem zur Wertschöpfung.

Wertschöpfungsketten in Unternehmens-Netzwerken werden weiter an Komplexität zunehmen. Einige der Faktoren, die diese Entwicklung treiben sind das Outsourcing zahlreicher Funktionen der gesamten Wertschöpfung, in denen externe Partner durch höhere spezifische Kern-Kompetenzen effizienter zum Gesamterfolg beisteuern können. Es gilt auch hier das Gesamtoptimum ist mehr als die Summe der Teiloptima.

Ein altes Sprichwort besagt: Eine Kette ist nur so stark wie ihr schwächstes Glied. Diese Aussage gilt auch für die Wertschöpfungskette! Eine agile Wertschöpfungskette wird für Sie als Unternehmer zunehmend zum strategischen Differenzierungsmerkmal im Wettbewerb. Aktives Wertschöpfungsmanagement zielt darauf ab, konfliktäre Zielsetzungen in Ihrem Betrieb bereichs- und unternehmensübergreifend zu lösen.

In Unternehmensnetzwerken müssen zunehmend Kernprozesse übergreifend koordiniert werden, um die in mehreren Firmen verteilten Kompetenzen besser für Kunden nutzen zu können. Strategien zur intelligenten Wertschöpfung integrieren Geschäfts-Prozesse in Entwicklung, Produktion, Logistik, sowie Vertrieb und Marketing in langfristige Erfolge für die beteiligten Partner.