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Geschäftsprozesse – mit Benchmarking Leistung und Qualität verbessern

Lesezeit: 4 Minuten Immer mehr Unternehmen setzen Benchmarking ein, um ihre Position im Wettbewerb zu bestimmen, strategische Ziele zu definieren oder abzusichern und um ihre Kernkompetenzen besser zu nutzen. Die Leistung von Geschäftsprozessen aller Art hängt wesentlich davon ab, ob die richtigen Zielgrößen vereinbart werden und ob die Erreichung dieser Ziele regelmäßig gemessen und kontrolliert wird. Was bedeutet das für Führungskräfte?

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Geschäftsprozesse – mit Benchmarking Leistung und Qualität verbessern

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Welche Rolle spielt das Benchmarking von Geschäftsprozessen heute in Unternehmen?

Wenn man führende Unternehmen weltweit betrachtet, ist Benchmarking als Management-Werkzeug in den letzten Jahren auf Platz 1 geklettert. Hierfür gibt es eine ganze Reihe von Erklärungen. Durch den globalen Wettbewerb wird es zunehmend schwieriger, seine eigene Position zu verstehen und zu definieren und die Akzeptanz der eigenen Unternehmensziele und der davon abgeleiteten Produkte und Dienstleistungen durch die Kunden zu beurteilen.

Die konsequente Ausnutzung der eigenen Kernkompetenzen, die letztlich den Abstand zu den Wettbewerbern ausmachen, erfordert konkrete Zielvorgaben und die dazu passenden Geschäftsprozesse, um diese Ziele konsequent und permanent umzusetzen. Dazu kommt, dass durch die Wirtschaftskrise verursacht für viele Unternehmen Kostensenkungsprogramme und die damit verbundenen Tools wie Benchmarking, Outsourcing und Business Prozess Optimierung in den Vordergrund gerückt sind, oft aber die Kompetenzen und Ressourcen fehlen, dies auch konsequent umzusetzen.

Andererseits ist die Bedeutung der strategischen Tools, wie Strategische Planung und Vision und Mission Statements erheblich zurückgegangen. Nur rund 1/4 der Führungskräfte sind gemäß einer Studie der Ansicht, dass die heutigen Markführer dies auch in 5 Jahren noch sein werden. Damit bewahrheitet sich die Regel, das einzige was konstant ist ist die Veränderung.

Werden deutsche Unternehmen bei der Zielsetzung, von den Besten zu lernen, vom Rest der Welt abgehängt?

Wie eine regelmäßige durchgeführte Studie von Bain & Company, einer internationalen Managementberatung, zum Einsatz und Nutzen so genannter Fühlungswerkzeuge ermittelt hat, hängt die Anzahl der in einem Unternehmen eingesetzten Tools im wesentlichen von der Unternehmensgröße ab. Dies bedeutet, dass im internationalen Maßstab in Unternehmen im Durchschnitt 13 solcher Instrumente mit mehr oder weniger großem Erfolg eingesetzt werden.

Dabei gilt:  bei Großunternehmen (über 2 Mrd. US $ Umsatz) sind es etwa 16 Tools, bei mittleren Unternehmen (600 Mio. bis 2 Mrd. US $) rund 13 Tools und bei kleinen Unternehmen (unter 600 Mio. US $ Umsatz) circa 12 verschiedene Tools.

Erstaunlich dabei ist, dass 76% der befragten 1.430 Unternehmen Benchmarking einsetzen und mit dem Ergebnis auch weit gehend zufrieden sind. Diese Aussage wird bestätigt durch den State of Benchmarking Report aus den Jahren 2009 ff von APQC, einer globalen Non-for-Profit-Organisation mit Sitz in Houston, Texas, die die weltweit umfangreichste Benchmarking-Datenbank mit über 1.200 Kennzahlen verwaltet.

Was halten deutsche Unternehmer von Benchmarking?

Um zu verstehen, wie die Situation in deutschen Unternehmen ist und warum hierzulande Benchmarking im Vergleich zum internationalen Maßstab noch ein Schattendasein führt, wurde im Herbst 2010 am Institut der Fachhochschule Köln eine Befragung zur Anwendung von Benchmarking in Deutschland durchgeführt.

Angeschrieben wurden 1.500 Unternehmen, von denen 102 einen ausgefüllten Fragebogen zurückgesandt haben. Dies entspricht einer Rücklaufquote von knapp 7%. Knapp ein Viertel der befragten Unternehmen gehören zu den produzierenden Unternehmen. Der Rest verteilt sich nahezu gleichmäßig auf weitere 10 Branchen.

Knapp ein Drittel der Teilnehmer waren Unternehmen mit zwischen 100 und 200 Mio. € Umsatz, 31% verbuchen einen Umsatz zwischen 200 Mio. € und 500 Mio. €, ein Achtel zwischen 500 Mio. €. und 2 Mrd.€. Lediglich 1% der Teilnehmer überschreitet die 2 Mrd. € Umsatzgrenze, vom restlichen Viertel der Teilnehmer haben 4% einen Umsatz zwischen 60 und 100 Mio. €, 14% zwischen 40 und 60 Mio. € und 3% unter 40 Mio. €.

Welche Kennzahlen werden von deutschen Unternehmen heute als Messgrößen verwendet?

Auch die deutschen Unternehmen haben in den letzten Jahren vermehrt auf die verschärfte Wettbewerbssituation mit Programmen zur Kosteneinsparung reagiert. Nach der aktuellen Studie "Stand des Benchmarking in Deutschland" haben nach eigener Einschätzung 49% der deutschen Unternehmen bei der Umsatzentwicklung in den letzten drei Jahren eine "gute bis sehr gute Performance" erreicht, während 19% von einer geringen und der etwa der gleiche Anteil von einer schlechten Performance berichtet.

Bei der Entwicklung des Betriebsergebnisses hat die Wirtschaftskrise allerdings stärkere Spuren hinterlassen. Hier geben nur etwas mehr als ein Viertel (26%) eine gute bis sehr gute Performance an, während 8% eine geringe und 32% eine schlechte Performance mitteilen.

Bei der Entwicklung der Gesamtkosten sprechen etwas mehr als ein Fünftel (26%) von einer guten bis sehr guten Performance, 21% von einer geringen und 13% von einer schlechten Performance; 40% machen keine Angaben dazu. Positiver sieht die Entwicklung bei der Fluktuation aus; etwas mehr als ein Viertel (26%) haben gut performed, 37% berichten von reduzierter Leistung ihre Geschäftsprozesse und 29% von einer schlechten bis unbefriedigenden Situation was die Leistungsprofile ihrer wesentlichen Geschäftsprozesse anbelangt.

Welche konkreten Verbesserungsmaßnahmen könne nun aus den Ergebnissen eines erfolgreich durchgeführten Benchmarks abgeleitet werden?

Die betrachteten deutschen Unternehmen haben verschiedene strategische und operative Verbesserungsmaßnahmen angewandt, um Umsatz, Kostensituation und Ergebnis zu verbessern. Dabei zeigen sich jedoch deutliche Unterschiede zu den Ergebnissen anderer globaler Studien betreffend weltweiter Anwendung von Management-Methoden und -Tools, um gewünschte Verbesserungen in der eigenen Positionierung im Wettbewerb zu erhalten.

Mit deutlichem Abstand wenden die meisten deutschen Unternehmen Prozessoptimierung an (71%); zusätzlich planen etwa 10% den zukünftigen Einsatz dieser Methodik. Danach folgt an zweiter Stelle – wie bei der internationalen Untersuchung  – Strategische Planung  mit 69%, weitere 7% planen deren zukünftigen Einsatz.

Erst an dritter Stelle folgt – im Gegensatz zu den Ansätzen von internationalen Unternehmen – Benchmarking, das knapp 43% bereits mehrfach, 18% einmal angewandt haben; knapp 12% planen dessen Einsatz. 

Auf den weiteren Plätzen folgen Kundensegmentierung, Balanced Scorecard, Business Prozess Reengineering, Outsourcing, Six Sigma und Supply Chain Management. Bei der Zufriedenheit mit den Methoden führt allerdings Benchmarking mit einer durchschnittlichen Benotung von 2,07, danach folgt die strategische Planung mit 2,16 und Supply Chain Management mit 2,32. Die anderen Methoden liegen bei einer durchschnittlichen Benotung von rund 2,5.

Welches Fazit können Führungskräfte daraus ziehen

Dies bedeutet dass es immer noch eine gewisse Hemmschwelle gibt (insbesondere in Deutschland), Benchmarking im eigenen Unternehmen einzusetzen und sich damit sozusagen vergleichbar mit anderen zu machen, also Transparenz zu schaffen. Dadurch werden eigene Leistungs-Defizite sichtbar und die Notwendigkeit, konkrete Maßnahmen zur Veränderung einzuleiten, kann nicht mehr verleugnet werden.

Erstaunlich ist aber, dass wenn Unternehmen dann den Benchmarking-Prozess durchlaufen, der praktische Nutzen durch dieses Werkzeug weit höher zu sein scheint, als bei anderen praxisbewährten Methoden.

Vermutlich werden externe Messdaten, die der Benchmarking-Prozess im Vergleich mit den so genannten Besten ermittelt, eher akzeptiert und danach umgesetzt, als interne Vorgaben der eigenen Unternehmensleitung.

Nach meiner eigenen Erfahrung mit mehr als 25 Jahren Prozessorientierung und Prozessoptimierung in internationalen Konzernen glaube ich, dass ein wesentlicher Grund für den Erfolg von externem Benchmarking in der wahrgenommenen Objektivität der Aufnahme der Vergleichsdaten liegt.

Weitere Argumente sind der Vergleich der eigenen Leistung mit extern erreichten Ergebnissen von Anderen und die Ableitung von bewährten Vorgehensweisen den Abstand zwischen Soll- und Ist- Leistungen mit konkreten Maßnahmen zu verringern oder zu schließen.

PS: Qualitätsmanagement ist uns wichtig!

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