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Konfliktlösung – Eine Aufgabe der Personalentwicklung?

Lesezeit: 2 Minuten In den letzten Jahren werden Personalentwickler immer mehr in Konfliktlösungsprozesse einbezogen. Dazu benötigen sie spezielle Kompetenzen. Ein ausführliches Fallbeipiel zur paradoxen Intervention verdeutlicht die Möglichkeiten von erfolgreicher Konfliktbewältigung.

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Konfliktlösung – Eine Aufgabe der Personalentwicklung?

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Eine paradoxe Situation hilft, Denkblockaden abzubauen
Der Fachbereich einer städtischen Behörde für Gewerbeimmobilien wurde als GmbH-Mantel ausgegründet und sollte reformiert werden.Von Außen in die GmbH kamen: ein Geschäftsführer und zwei Abteilungsleiter. Sie sollten Veränderungen initiieren und forcieren. Sie trafen auf Widerstand der acht Abteilungsleiter und der ehemaligen Behörde.

Nach und nach kam es zu einem Machtkampf zwischen den beiden konkurrierenden Parteien. Da der Geschäftsführer selbst in dem Konflikt involviert war, beauftragte er eine externe Moderation in Form eines Strategieworkshops.

In den letzten Jahren werden Personalentwickler und externe Personalberater immer mehr in den Organisationsprozess bei der Lösung von individuellen und strukturellen Konflikten einbezogen.Dabei werden von ihnen nicht nur analytische und strategische Fähigkeiten erwartet, sondern auch eine besondere Einfühlsamkeit in Personen und in deren Netzwerkstrukturen. In der Pädagogik wird dieses Phänomen des Hineindenkens in die Gefühlswelt als Empathie und die Fähigkeit zur Ambiguitätstoleranz beschrieben.

Nun sind Sie sicher gespannt auf die Lösung: Ralf -Gerd Zülsdorf, freier Berater und Autor eines jüngst erschienen Werkes "strukturelle Konflikte" hat diesen authentischen Fall bearbeitet und mit diesem auseinander driftenden Team folgende vier Schritte einer paradoxen Intervention durchgeführt:

1. Vertrauen aufbauen, "Wünsche und Kreditangebote" an das jeweilige Lager. Die Postionen wurden ausgetauscht; danach wurden konkrete Regeln für gemeinsames Kommunizieren vereinbart, die es vorher nicht gab.

2. Blockaden abbauen durch destruktives Brainstorming. Der Moderator initiierte diese Prozessphase durch eine paradoxe Intervention : "Wie können wir die GmbH am besten ruinieren?" einen Pozess der gegenseitigen Annäherung, an deren Ende auch mal ein gemeinsames Lachen stand.

3. Gemeinsames entdecken: "Bilder für die Zukunft der GmbH" Mit dem Abgleich von Bildern wie "Eine rasende Dampflok, bei der noch einige Wagen eine andere Spur benutzen" wurde eine inhaltliche Ebene und eine Zukunftsperspektive gefunden.

4. In der letzten Phase wurde eine Strategie zur Erarbeitung von Handlungsfeldern erarbeitet. Hier ging es darum, konkret zu werden wie die Einrichtung eines Bürgerbüros und einer Beratungsstelle für Geschäftsleute.

Am Ende stand die Verpflichtung der Teilnehmer dieses Workshops, die vereinbarten Prozesse auch wirklich umzusetzen, was wohl auch gelang.

Dieses Beipiel verdeutlicht, wie wichtig die richtige Strategie ist und dass regelmäßig entschieden werden muss, ob die Neutralität interner Mediatoren oder Moderatoren ausreicht, um diesen Prozess optimal zu begleiten. 

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