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Widerstand in Change-Prozessen: Wenn bei Mitarbeitern die Motivation zur Veränderung fehlt

Lesezeit: 2 Minuten Bei anstehenden Change-Prozessen in Unternehmen wird häufig Widerstand, Störung, Blockade oder fehlende Motivation der Mitarbeiter spürbar. Oft geht nichts mehr voran, Lähmung pur. Wenn in Change-Prozessen unterschiedliche Bedürfnisse vorhanden sind, entsteht Spannung, manchmal auch Kampfstimmung. Beteiligte werden lustlos, irritiert, verärgert, Energien gehen verloren. Trotzdem: Widerstand gegen Veränderung ist eher die Regel als die Ausnahme.

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Widerstand in Change-Prozessen: Wenn bei Mitarbeitern die Motivation zur Veränderung fehlt

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Warum gibt es eigentlich Widerstand gegen Veränderungen, warum fehlt die Motivation für Change-Prozesse, die doch von jedem Beteiligten als notwendig und richtig anerkannt werden sollten? Wie können Führungskräfte mit dem Widerstand arbeiten, statt gegen ihn.

Es gibt keine Change-Prozesse ohne Widerstand
Widerstand gegen Veränderungen ist etwas Normales und Alltägliches. Ablehnung und Blockade gegen Neues ist ebenso "normal". Wenn bei einer geplanten Veränderung kein Widerstand auftritt, bedeutet das in der Regel, dass von vornherein niemand an die Realisierung glaubt.

"Aussitzen und durch! Bei uns hat sich noch nie etwas verändert! Große Töne und nichts dahinter!" sind die üblichen Kommentare von Mitarbeitern, die die Erfahrung haben, dass in ihrem Unternehmen ein Strukturkonzept auf das nächste folgt, dass Leitbilder dekorative Wandverzierung sind oder notwendige Veränderungen auf die lange Bank geschoben werden.

Wozu also Aufregung, wenn alles heiße Luft ist? Sie als verantwortliche Führungskraft sollten also nicht beunruhigt sein, wenn sich Widerstand gegen Neues regt. Das Ausbleiben von Widerstand ist vielmehr Anlass zur Beunruhigung und kann ein Zeichen für innere Kündigung sein.

Widerstand gegen Change-Prozesse enthält eine "verschlüsselte Botschaft"
Wenn Menschen sich dann gegen etwas sinnvoll oder notwendig Erscheinendes sträuben, zeigt das häufig an, dass sie Bedenken, Befürchtungen oder Angst haben. Was wird die Veränderung für mich als betroffenen Mitarbeiter bringen? Werde ich Aufgaben bekommen, die mich unter- oder überfordern? Werde ich mit Rahmenbedingungen konfrontiert werden, die mir das Arbeiten erschweren?

Wie wird meine Rolle und Position in dem veränderten System sein? Die Ursachen für Widerstand liegen oft im emotionalen Bereich. Überwiegen Sorge und Unsicherheit über das zukünftige Arbeitsumfeld des Mitarbeiters, ist es kein Wunder, dass Widerstand und Blockaden aufkommen.

Hören Sie als Führungskraft also darauf, was Ihnen der Widerstand über die Sorgen, Befürchtungen und Bedenken der Mitarbeiter sagt. Sprechen Sie mit Ihren Mitarbeitern an, was "quält" und suchen Sie nach Möglichkeiten, dem Mitarbeiter im Veränderungsprozess die Sicherheit zu geben, die er braucht.

Widerstand gegen Change-Prozesse ist Information
Oft werden Veränderungen im Unternehmen, neue Konzepte, Strategien oder Strukturen auf oberster Führungsebene – am grünen Tisch – beschlossen und dann den Mitarbeitern mehr oder weniger klar verkündet. Es wird darüber entschieden, wie das Unternehmen "laufen" soll, doch die Betroffenen, die Mitarbeiter, werden häufig nicht eingebunden.

Diejenigen, die das "wertvollste Kapital" des Unternehmens darstellen, die Mitarbeiter, werden nicht nach ihrer Einschätzung gefragt. Ein wichtiger Erfahrungsschatz bleibt unentdeckt.

Wenn Widerstand auftaucht, kann das bedeuten, dass der vorgeschlagene Weg für die Beteiligten nicht passend ist, dass es Bedürfnisse gibt, die nicht beachtet wurden, dass Erfahrungen der Mitarbeiter nicht berücksichtigt wurden. Indem Sie als Führungskraft den Widerstand beachten und hinterfragen, erhalten Sie neue Informationen, die für den Veränderungsprozess im Unternehmen wesentlich sein können.

Nichtbeachtung von Widerstand gegen Change-Prozesse führt zu Blockaden
Widerstand zeigt an, dass die Voraussetzungen für ein reibungsloses und konfliktfreies Vorgehen im geplanten Sinne (noch) nicht gegeben sind. Verstärkter Druck führt jedoch lediglich zu verstärktem Gegendruck. Rennen Sie als verantwortliche Führungskraft nicht gegen Betonwände. Schalten Sie lieber Denkpausen ein.

Mit dem Widerstand, nicht gegen ihn gehen
Die unterschwellige emotionale Energie, die im Widerstand steckt, muss aufgenommen – das heißt zunächst einmal ernst genommen – und sinnvoll kanalisiert werden.

  • Nehmen Sie Druck weg und geben Sie dem Widerstand Raum.
  • Fahren Sie als Führungskraft Ihre Antennen aus, treten Sie in Dialog mit Ihren Mitarbeitern und erforschen Sie die Ursachen für den Widerstand.

Mit dem Widerstand arbeiten heißt, diesen ehren, achten und ihm Raum geben. Was sich zunächst wie ein Widerstand zeigt, kann in Wahrheit Motivation für die Sache sein.

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