Sie wissen sicher was ein Paradoxon ist, im Allgemeinen bezeichnet man damit zwei Dinge, die sich gegenseitig widersprechen, die also eigentlich nicht zusammen möglich sind. Wir sprechen also hierbei von einem scheinbaren oder tatsächlich unauflösbarem, unerwarteten Widerspruch.
Ein gutes Beispiel ist das Barbier-Paradoxon des Aristoteles : “Der Barbier von Sevilla rasiert alle Männer von Sevilla, ausgenommen die, die sich selbst rasieren.“ Wer rasiert denn nun eigentlich den Barbier von Sevilla?
In der Optimierung von Wertschöpfungsprozessen hat man gleich mehrere solche paradoxe Ungereimtheiten gefunden. Ich möchte Ihnen im Folgenden die fünf Wichtigsten aufzeigen:
Wertschöpfung und das Optimierungs-Paradoxon
Trotz der allgegenwärtigen Globalisierung in den meisten Geschäfts-Prozessen, insbesondere zwischen verschiedenen Unternehmen einer internationalen Produktions- und Lieferkette, ist und bleibt die erfolgreiche Optimierung von Prozessen und Abläufen in der operativen Umsetzung meistens lokal.
Wertschöpfung und das Kunden Zusammenarbeits-Paradoxon
Trotz großer – vor allem von Beratungsfirmen und Lösungsanbietern – berichteter Erfolge im Einbinden von Kunden in aktive Zusammenarbeit zur Verbesserung des Demand Managements (aktive Steuerung der Marktnachfrage) können nur eine relativ kleine Zahl von Unternehmen hierbei konkrete Umsetzungserfolge berichten.
Wertschöpfung und das Innovations-Paradoxon
Trotz der Erkenntnis, dass permanente Innovation einer der wichtigsten Faktoren für Markt- und Umsatzwachstum ist, steht dieses Ziel in den meisten Unternehmen an unterer Stelle der Supply Chain Prioritätenliste, verglichen z.B. mit Bestandsoptimierung, Produktions-Durchlauf-Zeitverkürzung oder Mitarbeiter-Produktivität.
Wertschöpfung und das Flexibilitäts-Paradoxon
Trotz der in vielen Unternehmen akzeptierten Tatsache, dass Produktions- und Logistikflexibilität kritische Kernkompetenzen zur nachhaltigen Sicherung von Wettbewerbsvorteilen sind, treibt die permanente Ausrichtung der meisten Geschäftsprozesse und Organisationsstrukturen ausschließlich auf Kostenoptimierung oft Verhaltensweisen von Führungskräften, die die Flexibilität ihrer Mitarbeiter negativ beeinflussen.
Wertschöpfung und das Risiko-Paradoxon
Trotz der Zielsetzung vieler Firmenchefs Qualität mit höchster Priorität umzusetzen, implementieren viele Unternehmen Wertschöpfungs- und Supply Chain Strategien und Lösungen, die ihr Risikoprofil erhöhen.