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Warum Mitarbeiter oft nicht so kooperieren wie gewünscht und wie Sie das jetzt ändern!

Die Aussage "Wir arbeiten alle in einem Team" dient oft als harmonischer Deckmantel und Ausrede, die tatsächlichen Probleme offen anzusprechen. Das betrifft übergreifende Projektteams besonders häufig. Als Führungskraft sollten Sie deshalb genau wissen, wann "Teamarbeit" an ihre Grenzen stößt und wie Sie in so einem Fall reagieren.

Warum Mitarbeiter oft nicht so kooperieren wie gewünscht und wie Sie das jetzt ändern!

Zahlreiche psychologische Studien belegen, dass die Motivation von Mitarbeitern in der Gruppe deutlich geringer ist als wenn sie allein arbeiten. Grund dafür ist die Neigung, die eigenen Anstrengungen zu reduzieren – gemäß der ironisierten Bedeutung von Team: Toll, ein anderer macht’s!

Der Schweizer Management-Guru Fredmund Malik kritisiert seit Jahren den Mythos von der Teamarbeit. Anstatt diese unreflektiert als überlegene Form der Arbeit zu heroisieren, sollten Führungskräfte vorher darüber nachdenken, ob sie für eine bestimmte Aufgabe auch zweckmäßig erscheint.
Seiner Meinung nach werden echte Spitzenleistungen von Einzelpersonen erbracht. Das deckt sich mit den Ergebnissen der psychologischen Studien:

Soziale Faulenzer und Trittbrettfahrer
"Die Gefahr des ’sozialen Faulenzens‘ besteht insbesondere, wenn der persönliche Beitrag nicht identifiziert und bewertet werden kann", so Guido Hertel, Privatdozent am Institut für Psychologie der Universität Kiel. Und das betrifft sowohl größere Gruppen als auch solche, bei denen die Aufgaben nicht klar verteilt sind. Verbindliche Leistungsstandards und soziale Sanktionen verlieren dann an Bedeutung.

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Als Führungskraft können Sie so einer Entwicklung vorbeugen
Damit ein Team zielorientiert arbeitet und nicht durch schleichende Motivationsverluste ausgehöhlt wird, muss die Leistung des Einzelnen von Anfang an transparent gemacht und honoriert werden. Das kann durch Feedback aber auch durch materielle Anreize geschehen. 

Vergütungsexperten plädieren dafür, neben gruppenbezogenen Elementen der Vergütung auch individuelle Boni zu bieten. Damit könnte Leistungsträgern ein Ventil für ihr Selbstwertgefühl gegeben und verhindert werden, dass aus den Leistungsunterschieden im Team Konflikte resultieren.

Schon bei der Zusammensetzung eines Teams können Sie die entscheidenden Weichen stellen
"Wenig Mitglieder, klare Aufgaben!". So lässt sich die Erfolgsformel auf einen Nenner bringen. Gut funktionierende Teams umfassen idealerweise 5 bis 7 Personen. Lassen Sie bei der Auswahl der Mitglieder, wo immer es geht, das Prinzip der Freiwilligkeit gelten: Der Versuch, Individualisten oder Karrieristen zu kooperativen Gruppentieren zu wandeln, ist in der Regel wenig aussichtsreich.

Tipp: Geben Sie dem von Ihnen eingesetzten Team genügend Raum und Zeit, zueinander zu finden, sprich: Gruppennormen zu bilden (etwa für den Umgang mit Konflikten), Rollen zu klären und ein Wir-Gefühl zu entwickeln. Vor allem aber: Sich über das gemeinsame Ziel und den Beitrag des Einzelnen klar zu werden. Und vergessen Sie nicht, Verantwortung zu übertragen!

Verantwortung übertragen heißt: Geben Sie dem Team die Freiheit, innerhalb bestimmter Zeit-, Budget- und Qualitätsvorgaben die Arbeitsprozesse selbst zu gestalten. Das steigert die Effizienz – und hilft Konflikte zu vermeiden. Ihre Rolle als Führungskraft ist dann die eines Coachs! Sie greifen erst dann ein, wenn das Team alleine nicht mehr weiterkommt.

PS: Qualitätsmanagement ist uns wichtig!

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