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Strategische Personalentwicklung als Aufgabe für Führungskräfte

Lesezeit: 2 Minuten Die strategische Personalentwicklung ist eine Aufgabe für Führungskräfte. Weiterbildungsmaßnahmen sollen den Mitarbeiter in der konkreten Ausübung seiner täglichen Aufgaben im Unternehmen unterstützen. Die Auswahl von Fortbildungsmaßnahmen darf deshalb nicht nur dem einzelnen Mitarbeiter selbst überlassen bleiben.

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Strategische Personalentwicklung als Aufgabe für Führungskräfte

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Personalentwicklung ist Führungsaufgabe
Die Einschätzung von Potentialen und Fähigkeiten der Mitarbeiter erfordert aufmerksame und an ihren Mitarbeitern interessierte Führungskräfte, denen es nicht ausreicht, ihren Mitarbeitern Fortbildungsprogramme diverser Anbieter in die Hand zu drücken und auf Anmeldungen zu welchem Seminar auch immer zu warten.

Die Planung von Weiterqualifizierung und Weiterentwicklung des Mitarbeiters ist aktive Führungsarbeit. Führen Sie als Führungskraft mit Ihren Mitarbeitern also regelmäßige, vertrauensvolle Gespräche. Das routinemäßige Mitarbeitergespräch einmal im Jahr reicht in der Regel für einen guten Kontakt zueinander nicht aus.

Operative Personalentwicklungsplanung für konkrete Maßnahmen
Erst wenn die Planung der strategischen Personalentwicklung abgeschlossen ist, folgt der operative Teil. Gemeint sind damit die konkreten Maßnahmen wie fachliche Weiterbildungen oder Seminare. Soft Skills lassen sich durch klassische Trainings und Workshops, aber auch durch individuelle Coachings entwickeln.

Teamentwicklung, Problemlöseworkshops, moderierte Themenklausuren, Führungszirkel oder Konfliktmoderation – die Palette ist reichhaltig. Ohne klare Vorstellung der Verantwortlichen, was genau durch diese Interventionen erreicht werden soll, lässt sich kaum eine gute Wahl treffen.

Mitarbeiter brauchen die Aufmerksamkeit ihrer Führungskräfte
Auch wenn nun die Ausführung der operativen Maßnahmen nicht mehr in Ihrer Hand als Führungskraft liegt, so ist es doch notwendig, dass Sie Ihre Mitarbeiter unterstützen und begleiten. Ein Feedback über den Verlauf eines Seminars, ein Gespräch, welche Erfahrungen Ihr Mitarbeiter in der Folge eines Trainings gemacht hat oder ein Resümee der neuen Erkenntnisse sind sehr hilfreich, zeigen sie doch dem Mitarbeiter den Stellenwert, den Sie seiner Weiterentwicklung zumessen.

Bildungscontrolling und Erfolgsmessung
Wenn Unternehmen wissen möchten, ob sie die Mittel für Personalentwicklung ressourcenorientiert und nachhaltig eingesetzt haben, müssen sie den Erfolg von Personalentwicklungsaktivitäten messen können. Diese Evaluierung umfasst zwei Aspekte:

  • Der quantitative, ökonomische Aspekt zeigt, welchen wirtschaftlichen Erfolg eine Personalentwicklungsmaßnahme bewirkt hat. Mit dem Ermitteln von Kennzahlen, Daten und sonstigen Zahlenwerken allein kann der Nutzen von Personalentwicklung jedoch nicht ausreichend deutlich gemacht werden. Denn nicht alles, was wirtschaftlich relevant ist, lässt sich in Zahlen und Statistiken ausdrücken. Bessere Zusammenarbeit im Team, transparentere Informations- und Kommunikationswege sind meist nicht direkt ökonomisch bewertbar.
  • Der zweite, qualitative Aspekt untersucht daher die pädagogische Komponente. Er stellt Lernen, Verstehen und Weiterentwicklung der Menschen in den Mittelpunkt. Verhaltensänderungen bei Mitarbeitern, neue Möglichkeiten von individueller Herangehensweise an zu lösende Probleme oder die neu erworbene Fähigkeit, respektvoll zusammen zu arbeiten, brauchen Bewertungsmethoden, die Aussagen über eben diese qualitativen Aspekte zulassen.

Der Transfer in den beruflichen Alltag braucht Aufmerksamkeit
Gespräche zwischen Ihnen als Führungskraft und Ihren Mitarbeiter sind wichtig, um den Transfer zu sichern. Nicht nur das kurzfristige Resümee, was Ihr Mitarbeiter an Erfahrungen und Erkenntnissen gewonnen hat, sondern die mittelfristige Perspektive, welche Veränderungs-/Entwicklungsziele er sich gesetzt bzw. erreicht hat, stehen für Nachhaltigkeit.

Wie kann der Mitarbeiter das Gelernte in die Praxis umsetzen, welche Unterstützung braucht er dazu und was ist hilfreich, damit das Gelernte nicht nur ein Strohfeuer ist, sondern nachhaltig in die Arbeit integriert wird, sind Ihre wesentliche Fragen als Führungskraft.

Fortbildungsmaßnahmen bleiben ohne Wirkung, wenn sich Geschäftsleitung, Führungskräfte, Personalentwicklungsverantwortliche und Mitarbeiter keine Gedanken über den Transfer in den Arbeitsalltag machen.

PS: Qualitätsmanagement ist uns wichtig!

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