So führen Sie Kritikgespräche wirkungsvoll und ohne zu verletzen

Suchen Sie einen positiven Gesprächseinstieg
Eine in der Führungspraxis vielfach bewährte Strategie, Kritikgespräche erfolgreich zu führen, ist der sogenannte POW3ERBURGER. Dabei gehen Sie Kritikgespräche in 3 Stufen an:

1. PO zunächst suchen Sie einen positiven Gesprächseinstieg. Ziel dabei ist es, die Gesprächsatmosphäre positiv zu gestalten und so die Basis zu schaffen, auf der der Mitarbeiter die Kritik auch annehmen kann.

2. W
Das 1. "W" steht für die Schilderung Ihrer Wahrnehmung. Hier beschreiben Sie möglichst exakt den Sachverhalt, um den es geht.
Das 2. "W" steht für die Wirkung, die der Sachverhalt hat. Beschreiben Sie die Auswirkungen, die der Sachverhalt auf das Ergebnis oder Verhalten einer anderen Person hat.
Das 3. "W" steht für Ihren Wunsch an den Mitarbeiter. Hier stellen Sie klar, was Sie von dem Mitarbeiter in Zukunft erwarten.

3. ER
In diesem Schlussteil erläutern Sie dem Mitarbeiter, welchen Nutzen, Vorteil oder Erfolg er hat, wenn das gewünschte Ergebnis erreicht wird. Je deutlicher es Ihnen gelingt, diesen Nutzen herauszuarbeiten, desto motivierter wird der Mitarbeiter sein, sein Verhalten zu ändern.

Diese Gesprächsstrategie ist mit einem Hamburger zu vergleichen. Wenn Sie einen positiven Einstieg ermöglichen und den Nutzen für den Mitarbeiter herausarbeiten, stellt dies das Brötchen dar. Diese beiden Brötchenhälften gehören ebenso zum Erfolgsrezept wie das Fleisch in der Mitte: Wenn Sie die Fakten mit ihren Wirkungen unmissverständlich beschreiben und Ihren Mitarbeiter auffordern, ein Verhalten zu ändern.

Bei Kritikgesprächen gilt die Grundregel: Lassen Sie es nicht so weit kommen, dass sich Ihr Ärger aufstaut. Sprechen Sie Ihren Mitarbeiter immer sofort an, wenn Ihnen etwas nicht passt oder etwas schiefgelaufen ist.

Manche Führungskräfte machen den Fehler, zu lange mit ihrer Kritik zu warten. Sie sammeln Fehler oder Fehlverhalten und holen dann zum großen Rundumschlag aus. Andere reagieren sofort – vor anderen oder mit verletzenden Worten. So oder so in die Ecke gedrängt, muss sich der Mitarbeiter aber einfach verteidigen. Beachten Sie deshalb die folgenden Tipps für einen positiven Gesprächseinstieg:

Gehen Sie nie in ein Gespräch, wenn Sie selbst noch emotional erregt sind. Das führt in den meisten Fällen zur Eskalation, und damit ist niemandem geholfen. Je größer Ihre emotionale Betroffenheit, desto mehr Zeit sollte zwischen Ereignis und Gespräch liegen. Lieber eine Nacht darüber schlafen!
Der Mitarbeiter sollte wissen, worum es in dem Gespräch geht. In der Regel ahnt er es ja sowieso. Also machen Sie ihm nichts vor.
Suchen Sie nicht krampfhaft nach einem positiven Einstieg. Machen Sie dem Mitarbeiter klar, dass "nur" ein bestimmtes Verhalten in einer bestimmten Situation Gegenstand der Kritik ist. Wenn Ihr Mitarbeiter sieht, dass nicht sein ganzes Verhalten kritisiert wird, haben Sie in der Regel eine gute Basis für ein Gespräch geschaffen.

Die Dinge klar beim Namen nennen

Viele Führungskräfte machen den Fehler, die Sachlage nicht exakt zu beschreiben. Nennen Sie die Dinge klar und deutlich beim Namen. Also nicht: "Sie kommen manchmal zu spät", sondern: "Sie sind 4-mal zu spät gekommen, und zwar am … ." Durch die genaue Beschreibung der Situation merkt Ihr Mitarbeiter, dass es Ihnen ernst ist.
Scheuen Sie nicht davor zurück, die Wirkung des Verhaltens auf Ihre Person zu beschreiben. Wenn Sie sich geärgert haben, sagen Sie: "Das hat mich geärgert." Wenn Sie sich gestört, enttäuscht oder gar verletzt fühlen, sagen Sie das in der gleichen Deutlichkeit. Verbergen Sie dabei Ihre Gefühle nicht. Sie nehmen sonst der Rückmeldung an Ihren Mitarbeiter die Wirkung.
Fragen Sie den Mitarbeiter immer, ob er Ihre Gefühle nachvollziehen kann. Wenn das nicht der Fall ist, liegt das häufig daran, dass Sie den Sachverhalt nicht klar genug beschrieben haben. In diesem Fall gehen Sie noch einmal an diese "unklare" Stelle zurück.

Verlangen Sie nichts Unmögliches

Greifen Sie beim Wunsch nicht zu hoch, und verlangen Sie nichts Unmögliches. Lieber kleine Schritte vereinbaren, so dass der Mitarbeiter und Sie den Erfolg schneller sehen können. Achten Sie bei der Zielformulierung darauf, dass das Ziel konkret genug ist.
Machen Sie nicht zu viele Vorgaben. Fragen Sie den Mitarbeiter besser, wie er sich vorstellt, das Ziel zu erreichen. Denn: Selbstverpflichtung ist motivierender als äußerer Zwang.
Halten Sie das Ergebnis in einer kurzen schriftlichen Notiz fest, so dass Ihr Mitarbeiter und Sie eine Orientierungshilfe haben.
Bleiben Sie immer realistisch, und versprechen Sie Ihrem Mitarbeiter nicht das Blaue vom Himmel herunter. Können Sie Ihr Versprechen nämlich nicht einhalten, ist das zutiefst demotivierend für Ihren Mitarbeiter. Wenn Sie ihm hingegen glaubhaft klarmachen, welche Vorteile er von einer Verhaltensänderung hat, kann das sehr motivieren. Vielleicht ist Ihnen Ihr Mitarbeiter sogar dankbar für das Kritikgespräch.