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Sachliches und konstruktives Mitarbeitergespräch

Lesezeit: 2 Minuten Zeit für ein Mitarbeitergespräch zahlt sich aus, weil letztlich Zeit und Ärger erspart bleiben.

2 min Lesezeit

Sachliches und konstruktives Mitarbeitergespräch

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Muss bei der geringsten Kleinigkeit schon kritisiert werden?
Nur wer den ganzen Tag die Hände in den Schoß legt, kann nichts mehr verkehrt machen. Haben sich Mitarbeiter bei häufiger Kritik ein dickes Fell zugelegt, wird auch Kritik in sehr wichtigen Dingen nicht mehr erkannt und beachtet. Außerdem wird bei sehr häufiger Kritik die Führungsperson nicht mehr ernst genommen.

Misskredit reduziert die Leistungsbereitschaft und entwickelt Abneigung gegen die Arbeit und die Führungsperson, besonders wenn ein Kritikgespräch grundsätzlich kurz vor der Mittagspause oder vor Feierabend geführt wird. Mit Aufgeschlossenheit ist kaum zu rechnen, wenn Mitarbeiter aus einer wichtigen oder eiligen Aufgabe heraus geholt werden.

Ein improvisiertes Gespräch zwischen Tür und Angel, das möglicherweise auch noch von Dritten verfolgt wird, ist ungünstig. Ein ruhiges und ungestörtes Mitarbeitergespräch ist auf einen günstigeren Termin zu verschieben. Dabei ist eine Sitzordnung in der bestehende Machtverhältnisse signalisiert werden zu vermeiden. Zielvereinbarungen sind gemeinsam fest zu legen. Häufige Kritikgespräche werden stumpf und verlieren ihre Wirkung.

Die Erfolgsaussichten nach Gesprächen erhöhen sich erheblich, wenn Mitarbeitern ein großes Maß an Zufriedenheit erhalten bleibt.

Diese Zufriedenheit ist Voraussetzung, damit Mitarbeiter berufliche Aufgaben langfristig gut erledigen. Dabei ist auf eine positive Gesprächsatmosphäre zu achten. Mit Sicherheit lässt sich mit Einfühlungsvermögen und einem sorgfältigem Gesprächseinstieg   auch etwas Positives zum allgemeinen Verhalten oder zu der Gesamtleistung des Mitarbeiters sagen. Ein Mitarbeiter ist bereit, sich für ein Gespräch zu öffnen, wenn Wertschätzung vorhanden ist.

Zu vermeiden sind unklare Formulierungen, Verallgemeinerungen, vage Behauptungen und allgemeine Floskeln. Statt um den heißen Brei herumzureden, sind festgestellte Sachverhalte genau und konkret zu benennen. Welchen Eindruck erwecken Vermutungen, Vorhaltungen und Anklagen, für die keine Beweise vorhanden sind. Vorhandenes Wissen von dritten Personen sind keine erwiesenen Tatsachen. Oft werden Situationen einseitig, unvollständig und manchmal sogar bewusst verfälscht dargestellt. Die Führungsperson schildert einen Sachverhalt wertfrei, ohne Schuldzuweisung, damit der Mitarbeiter genau weiß, was Inhalt des Gespräches ist.

Die Stellungnahme des Mitarbeiters ist unverzichtbar
Nicht alle Menschen verfügen über die Gabe, sich kurz, präzise und klar auszudrücken. Mit geschickt eingeblendeten Fragen können Mitarbeiter immer wieder auf den Kern der Sache zurückkommen. Ausflüchte, Notlügen und Beschönigungen sind als natürliche Reaktionen der Mitarbeiter zu betrachten. Wer gibt schon gern ein Fehlverhalten zu.

Statt Vorwürfe zu erheben, die das Vertrauensverhältnis unnötig gefährden, sind bei Unstimmigkeiten oder erkannten Unwahrheiten sachliche Fragen nach Einzelheiten angebracht. Wenn wir wissen, weshalb etwas falsch gelaufen ist, finden wir Möglichkeiten, für die Zukunft eine Besserung zu erzielen durch Anpassung von Erfordernissen, verstärkte Schulung, gezielte Informationen oder durch Training und Coaching.

Es ist in Ordnung, nach den Ursachen der Fehler zu forschen. Der Zweck des Nachhakens liegt in der Ausmerzung der Fehlerquelle, nicht in der Verurteilung der Mitarbeiter. Dabei ist der Blick nach vorne zu richten und weniger in der Vergangenheit.

Verhaltensänderungen beruhen auf Lernprozessen
Umlernen erfordert Energie. Es ist fraglich, ob Mitarbeiter die nötige Kraft haben, um umzulernen. Bedeutsam erweist sich, mit Mitarbeiter offen und partnerschaftlich zu besprechen, wie in Zukunft vorgegangen werden soll. Für ein optimales Ergebnis ist eine aktive Beteiligung der Mitarbeiter zu entwickeln.

Künftige Kontrollen dienen als Hilfestellung um das Vereinbarte zu erreichen und die Möglichkeit bei Verbesserung für Anerkennung. Mitarbeiter müssen erfahren, was von Ihnen erwartet wird. Der letzte Eindruck bleibt und dieser letzte Eindruck darf nicht so negativ sein, dass Mitarbeiter innerlich kündigen. Nach einem Mitarbeitergespräch darf es weder einen Sieger noch einen Verlierer geben. Beide Seiten sollen das Gefühl haben, durch das Mitarbeitergespräch gewonnen zu haben.

Die Gesprächsstruktur:

  • Das Gespräch positiv beginnen du stabile Kontaktbrücke errichten.
  • Sachverhalt bezeichnen mit sorgfältiger Klärung
  • Zeit und aktives Zuhören für die Stellungnahme der Mitarbeiter ohne Wertung.
  • Diskussion über Ursachen und Folgen
  • Gemeinsame Vereinbarung
  • Beachtung eines positiven Gesprächsabschluss mit Wertschätzung zur weiteren Zusammenarbeit.

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