Kann man Verbesserungen auch ohne strukturiertes Prozessmanagement erreichen?
Ja man kann und viele Unternehmen tun dies auch. Die sind dann aber immer gezielte Einzelmaßnahmen, die mehr oder weniger zufällig an spezifischen Arbeitsplätzen entstehen und deshalb auch nur begrenzte Auswirkungen für das gesamte Unternehmen haben.
Wie schon im Artikel Prozesse im Unternehmen strategisch verbessern diskutiert, benötigen Unternehmen übergeordnete strategische Ziele, an denen sich die Geschäftsprozesse und ihre Steuerung, also das Prozessmanagement orientieren, um wirklich Nutzen für die Organisation zu erhalten. Ein Prozess bringt nur dann einen wirklichen Nutzen, wenn er dazu beiträgt, die strategischen Zielsetzungen nachhaltig in operativ messbare Ergebnisse umzusetzen.
Was ist denn genau eine Prozessverbesserung und wie kann diese gemanaged werden?
Wie Sie wissen, kann man alle Verbesserungsbemühungen in 2 große Gruppen unterteilen:
- laufende Verbesserungsmaßnahmen, auch oft KVP oder „Continuous Improvement“ genannt
- radikale Verbesserungen, also Prozessinnovationen oder „Breakthrough Improvement“.
Der entscheidende Unterschied ist, dass bei laufenden Verbesserungsmaßnahmen der bestehende Prozess in seinen Grundstrukturen erhalten bleibt und nur die Leistung durch Maßnahmen gesteigert werden kann; bei radikalen Verbesserungsmaßnahmen entsteht ein komplett neuer Prozess.
Ein kleines Beispiel soll das verdeutlichen: Sie wollen mit dem Fahrrad von A nach B fahren und ihr Ziel ist die Durchlaufzeit, also die Zeit, die sie benötigen, zu verkürzen. Im Falle von KVB könnten wir zum Beispiel eine bessere Gangschaltung einbauen und damit die Nutzung der eingesetzten Energie optimieren. Ab einem bestimmten Zeitpunkt kann die Leistung aber mit den bestehenden Werkzeugen, dem Fahrrad nicht mehr weiter gesteigert werden. Ein möglicher Breakthrough wäre hier zum Beispiel auf ein Elektro-Bike umzusteigen.
Wann ist eine radikale Verbesserung, also eine Innovation in Geschäftsprozessen notwendig?
Auch Unternehmen kommen irgendwann an den Punkt, an dem die implementierten Geschäftsprozesse und Abläufe nicht mehr ausreichen, um veränderte Kundenwünsche oder neue Marktanforderungen zu befriedigen. Die Ergebnisse eines operativen Geschäftsprozesses sind ja Produkte oder Dienstleistungen, die die Erwartungen unserer Kunden erfüllen sollen.
Radikale Prozessverbesserungen erfordern in der Regel einen hohen Aufwand an Ressourcen und viel Zeit für die Planung und Einführung und sie unterbrechen häufig den gewohnten Ablauf in unseren Arbeitsprozessen. Dies bedeutet, dass sie sorgsam geplant und ihre Kosten-Nutzen Relation entsprechend bewertet werden muss. Die Ausrichtung an den strategischen Unternehmenszielen ist hierbei von höchster Bedeutung zur Erreichung der gewünschten Leistungssteigerung und für nachhaltigen Erfolg am Markt.
Ist der Einsatz von Prozessmanagement im Unternehmen nur ein Werkzeug oder eine Führungs-Philosophie?
Prozessdenken, Ausrichten der wesentlichen Geschäftsprozesse an den strategischen Zielen, permanente und konsequente Messung, Bewertung und Steuerung der operativen Ergebnisse und Rückkopplung zur Überprüfung der Unternehmensstrategie erfordert spezifische Fähigkeiten von Mitarbeitern und Führungskräften.
Prozessmanagement ist in vielen Bereichen und in vielen Anforderungen eng verwandt mit Projektmanagement. Dies bedeutet: Unternehmen die Prozessmanagement erfolgreich einsetzen wollen, müssen dazu ein klares Zeitmanagement mit Start- und End-Terminen, strenges Ressourcen-Management für den Einsatz der notwendigen Produktionsfaktoren, sowie hoch qualifizierte Mitarbeiter mit den notwendigen Fähigkeiten haben oder entwickeln.
Fazit
Richten Sie folglich Ihre Geschäftsprozesse auf ihre unternehmerischen Gesamtziele aus, stellen Sie sicher, dass Sie messbare operative Ergebnisse erhalten, verbessern Sie Ihre Prozesse permanent, um die einmal erreichte Leistung zu halten und führen Sie zu den notwendigen Zeitpunkten Prozess-Innovationen, also radikale Prozess-Verbesserungen ein, um ihre Wettbewerbsfähigkeit nachhaltig zu sichern.
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