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Kosten durch Konflikte: Konfliktmanagement

Lesezeit: 3 Minuten Konflikte sind nicht nur anstrengend. Konflikte kosten Arbeitszeit und damit Geld. Angesichts der zunehmenden Vernetzung und Arbeitsteilung wird es für Unternehmen daher immer wichtiger, Kosten durch Konflikte durch ein systematisches Konfliktmanagement möglichst gering zu halten und damit auch die Kosten von Reibungsverlusten zu minimieren.

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Kosten durch Konflikte: Konfliktmanagement

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Diese Situation wurde zum Anlass genommen, sich im Rahmen einer Studie intensiver mit Konflikten in Unternehmen zu befassen. Zusammen mit dem Lehrstuhl Controlling der Hochschule Regensburg und dem Kompetenzzentrum Konfliktmanagement der Fachhochschule Bern hat KPMG Konflikte in Unternehmen eingehend analysiert.

Im Rahmen der Studie wurden insgesamt neun Konfliktkostenkategorien unterschieden. Durch die Kategorisierung der Kosten für Konflikte, eine Differenzierung in funktionale und disfunktionale Konfliktkosten sowie der Anwendung der im Rahmen der Konfliktstudie entwickelten Konfliktkostenformel sollen Unternehmen in die Lage versetzt werden, ihren Fortschritt bei der Reduzierung der Konfliktkosten messen zu können.

Darauf aufbauend gehörte es zu den Zielen der Studie, die durch Konflikte entstehenden Kosten festzustellen.

Bedeutung für das Konfliktmanagement
Nach den Ergebnissen der Studie zu den Konflikten im Unternehmen gibt es verschiedene Möglichkeiten, die einmal identifizierten Konfliktkosten zu senken.

Am Beginn eines solchen Prozesses steht zunächst eine Diagnose der fraglichen Bereiche. Daran anschließend folgt die Behandlung der wichtigsten Konflikte. Manche dieser Konflikte geben bei ihrer Bearbeitung Aufschluss darüber, dass bestimmte Strukturen und Abläufe im Unternehmen unnötigerweise Reibung provozieren. Sie geben Auskunft darüber, welche Entwicklungsschritte notwendig sind, damit nicht die gleichen Konflikte immer neu entstehen.

Ein anderer Teil der Konflikte ist nach den Studienergebnissen eher ausschließlich störend und sollten möglichst von vornherein vermieden werden. Hier hilft der Aufbau eines betriebsinternen Konfliktmanagementsystems.

Aufbau eines betriebsinternen Konfliktmanagementsystems
Der Weg zur Senkung der Konfliktkosten führt nach den Ergebnissen der Studie über eine Reihe von übersichtlichen Arbeitsschritten. Während das Controlling den Beginn mit der Erfassung und Aufstellung der Kosten durch Konflikte macht, sind für die nächsten Schritte Organisations-, Entwicklungsberater und Mediatoren gefordert.

Zunächst müssen die aktuellen Konflikte bearbeitet werden. In Einzelfällen erfordert dies ein mehr oder minder aufwendiges Mediationsverfahren. In vielen Fällen kann aber auch die Autorität der Führungskräfte etwas Gutes in Gang bringen, wenn die Richtung stringent ist. Gelegentlich reicht sogar auch ein kurzes Konfliktcoaching für einen der Betroffenen, damit dieser sich wieder konstruktiv einbringen kann.

Behandlung aktueller Konflikte
Die Behandlung der aktuellen Konflikte hat oberste Priorität. Erst durch eine Behandlung aktueller Konflikte entsteht die notwendige Ruhe für ein weiteres Handeln auf tieferen Eingriffsebenen.

Unbearbeitete Konflikte eskalieren weiter, auch wenn ihre tieferen Ursachen beseitigt sind. Dies resultiert aus der Dynamik des Geschehens zwischen den Konfliktparteien. Unabhängig davon, wie es um den Konfliktgegenstand selbst bestellt ist, muss der Konflikt an sich bearbeitet werden, da sonst keine gute Qualität der Zusammenarbeit mehr herstellbar ist.

Die Bilanzierung von Konflikten
Eine Konfliktkostenbilanzierung erlaubt eine Unterscheidung der Konflikte nach ihrem Potenzial für die Weiterentwicklung der Organisation. Hierfür sind im Modell der evolutionären Konfliktbilanzierung, das im Rahmen der Studie vorgestellt wird, drei anerkannte Modelle verknüpft: die Entwicklungsphasen von Organisationen (nach Glasl/Lievegod). Sodann die drei grundlegenden Formen der Konfliktregulierung (nach Ury/Goldberg/Brett, Harvard PON): Machteingriff, Regelsetzung und Vermittlungsprozess.

Und schließlich (nach Kerntke, Institut inmedio) die Beobachtung, dass in jeder Entwicklungsphase ein spezifischer Appetit für eine bestimmte Form der Konfliktregulierung überwiegt, und dass einige Konflikte eine hohe Signifikanz für den weiteren Entwicklungsbedarf der Organisationen zeigen.

Bearbeitung von Konflikten
Bei der Bearbeitung mancher Konflikte entstehen für die Beteiligten Erkenntnisse darüber, welche Strukturen und Abläufe im Unternehmen konfliktverursachend oder -verschärfend wirken. Dies können die Konfliktparteien allerdings erst erkennen, wenn ihr Konflikt bearbeitet wird und damit auch die Hintergründe deutlich werden.

Gefordert sind in diesem Zusammenhang vor allem die den Konfliktparteien übergeordneten Führungskräfte. Nur auf ihre Veranlassung hin können die notwendigen Veränderungen in Gang gebracht werden. Die Feedbackprozedur der Organisationsmediation stärkt eine Verantwortungsstruktur und darüber das organisationale Lernen aus der Konfliktbehandlung.

Konfliktmanagement zur Kostenreduzierung
Insgesamt stellt die Studie fest, dass sich durch den Aufbau eines innerbetrieblichen Konfliktmanagementsystems (KMS) Kosten deutlich reduzieren lassen. Das Konfliktmanagementsystem zielt darauf, dass Konflikte möglichst früh erkannt und einer jeweils geeigneten und möglichst unaufwendigen Bearbeitung zugeführt werden.

Innerbetriebliche Konfliktmanagementsysteme sind meist mehrstufig. Sie verknüpfen bereits vorhandene Anlaufstellen für Konflikte mit zusätzlichen Ressourcen, intern wie extern.

Die Feststellung der Kosten durch Konflikte in Unternehmen kann daher nur ein Anfang sein. Für sich genommen, ist sie noch keine Veränderung, sondern ein Anstoß dazu.

Download der Studie zu Konflikten in Unternehmen

Die vollständigen Studienergebnisse zu den Konflikten in Unternehmen stehen im Internet zum Download zur Verfügung.

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