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Konflikte am Arbeitsplatz: Entwicklungsorientierte Konfliktmoderation in Organisationen

Lesezeit: 3 Minuten Konflikte in Organisationen sind oft nicht nur ein Phänomen, das auf zwei Personen oder Parteien beschränkt ist. Hinter vielen Konflikten stehen strukturelle Probleme. Die Konfliktträger sind lediglich die sichtbaren Exponenten. Die Konflikte umfassen jedoch weitere Kreise, die Verstrickungen direkt und indirekt beteiligter Personen sind vielfältig.

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Konflikte am Arbeitsplatz: Entwicklungsorientierte Konfliktmoderation in Organisationen

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Entwicklungsorientierte Konfliktmoderation lenkt den Blick nicht allein auf die direkten Konfliktparteien, sondern betrachtet die strukturellen und organisatorischen Verflechtungen im Unternehmen. Damit berücksichtigt entwicklungsorientierte Konfliktmoderation die Komplexität von Organisationen. Konflikte in Organisationen müssen auf drei Ebenen bearbeitet werden.

Konflikte auf der erste Ebene: Arbeit mit den Konfliktparteien
Zwei Personen oder Personengruppen sind miteinander in Konflikte geraten. Das Arbeitsklima ist angespannt, die Arbeitsergebnisse verschlechtern sich. Diese Konstellation ist klassischer Anlass für eine Konfliktmoderation durch Sie als betroffene Führungskraft oder eine durch Sie vermittelte externe Mediation. Beide Verfahren unterstützen die Konfliktparteien im gemeinsamen Klärungsprozess und bei der Lösungssuche.

Sie als Führungskraft haben bei der Arbeit mit den Konfliktparteien die Aufgabe, Konflikte frühzeitig zu erkennen und dafür zu sorgen, dass die Konflikte angesprochen, geklärt und Lösungen vereinbart werden können.

Konflikte auf der zweiten Ebene: Einbeziehen von Stakeholdern
Stakeholder sind Personen oder Personengruppen, die zwar nicht direkt in die Konflikte verstrickt sind, die aber Konsequenzen aus den Konflikten oder der Konfliktlösung zu tragen haben. Sie haben gleichsam wie in einem Spiel "Einsätze" im Konflikt, die sie gewinnen oder verlieren können.

So kann z. B. die Konkurrenz zweier Abteilungsleiter um eine zu besetzende Position negative oder positive Konsequenzen auf die Mitarbeiter der beiden haben, obwohl die Mitarbeiter selber nicht in den eigentlichen Konflikt verstrickt sind. Um eigene Interessen zu wahren, spielen die Mitarbeiter das Konfliktspiel ihrer Führungskräfte mit.

Wer ist wie von den Konflikten betroffen?
Die wichtigste Frage des Konfliktmoderators oder Mediators auf der zweiten Ebene der Konfliktbearbeitung ist die, wer in welcher Art und Weise vom Konflikt betroffen ist. Diese Frage hilft einerseits, Struktur in die Unübersichtlichkeit von Konflikten in Organisationen zu bringen. Andererseits kann so gewährleistet werden, dass Personen oder Gruppen, die für die erfolgreiche Umsetzung der von den Konfliktparteien erarbeiteten Konfliktlösungen wichtig sind, nicht außen vor bleiben.

Stakeholder in Konflikten reagieren oft sensibel auf eine Konfliktbearbeitung, müssen sie doch befürchten, dass eigene Interessen berührt werden, ohne dass sie darauf Einfluss nehmen können. Deshalb ist ein frühzeitiges Einbinden dieser Personen in der Konfliktbearbeitung ratsam. Wie Stakeholder in die Konfliktklärung einbezogen werden, entscheiden Sie als übergeordnete Führungskraft zusammen mit dem externen Moderator oder Mediator.

So kann es in einzelnen Fällen ausreichen, wenn die indirekt an den Konflikten Beteiligten über die Ergebnisse der Konfliktklärung informiert werden. Andere Konstellationen machen es unter Umständen nötig, dass einzelne Personen oder Gruppen direkt in die Konfliktbearbeitung und Lösungssuche einbezogen werden.

Als Führungskraft ermöglichen Sie durch dieses Vorgehen, dass Transparenz über das Ergebnis der Konfliktmoderation bzw. Mediation hergestellt wird. So sichern Sie die Akzeptanz und Nachhaltigkeit der Konfliktlösungen innerhalb der Organisation ab.

Konflikte auf der dritten Ebene: Feedback nach der Mediation
Im Konfliktklärungsprozess entstehen Erfahrungen. Einerseits auf der persönlichen Ebene der direkten Konfliktbeteiligten, die lernen, produktiv und lösungsorientiert mit individuellen Konflikten umzugehen. Andererseits machen die Mitarbeiter der Organisation kollektive Erfahrungen, die Grundlage sein können für ein verändertes Verhalten in der Organisation. Voraussetzung für ein Lernen der Organisation ist ein Feedback nach der Konfliktmoderation bzw. Mediation.

Stellen Sie sich als Führungskraft vor, bei der Konfliktbearbeitung kommt heraus, dass die Ursache für die Konflikte Ihrer Mitarbeiter strukturelle Defizite im Team sind. Defizite wie z.B. unklare Zuständigkeiten, auf die nur Sie selbst als Führungskraft Einfluss nehmen können, nicht aber Ihre Mitarbeiter. Eine zu kurz greifende Konfliktbearbeitung würde den Blick ausschließlich auf die direkten Konfliktparteien lenken und dort nach einer Lösung suchen.

Dass die gefundene Lösung nur eine "Therapie" der oberflächlichen Konfliktsymptome wäre, liegt auf der Hand. Eine tiefer gehende Klärung muss auf der Ursachenebene ansetzen. Das ist Ihre Führungsaufgabe: Ihre Offenheit für ein Feedback über Konfliktursachen auf der Organisationsebene und Ihre Bereitschaft, dieses Feedback als Entwicklungsmotor für notwendige Veränderungen zu nutzen und Optimierungen in die Wege zu leiten.

Die Erkenntnis, dass unklare Zuständigkeiten immer wieder für Konfliktstoff sorgen, kann so Prozesse in Gang setzen, z. B. Arbeitsstrukturen im Team zu entwickeln, die für die Mitarbeiter mehr Klarheit über Kompetenzen, Verantwortung und Zuständigkeiten bringen.

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