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Innovation ist der neue Star am Managementhimmel

Lesezeit: 2 Minuten Innovation ist, neben Customer Relationship und Wissensmanagement, der neue Stern am Managementhimmel. In der Wirtschaftsflaute polarisieren sich die strategischen Ansätze der Unternehmen: Während die meisten lediglich hart auf die Kostenbremse drücken (und dadurch erst recht ins Schleudern kommen), nutzen die anderen die Chance für einen "Ausbruch in die Innovation". Aber wie "organisiert" man Innovation? Wie verstetigt und vertieft man sie?

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Innovation ist der neue Star am Managementhimmel

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– Die Heidelberger Aromafirma WILD experimentiert mit "Customerization": Sie bietet Kunden in der Lebensmittel- und Süßwarenindustrie einen "Aroma-Baustein-Set", mit dem diese sich eigene Aromen mischen können. Diese Technik entstand durch das Problem, dass die Kommunikation über Geschmäcker zwischen Kunde und Firma immer schwieriger wurde – und die ständigen Nachbesserungen immer teurer ("Ich will es aber süßer" etc.).

– Noch weiter geht die Innovationsstrategie der britischen Handelskette "Sainsburys". In Manchester entstand der erste Supermarkt nach Kundenwünschen. Für rund 8 Euro kann man zum Beispiel einen Verkäufer dazu bringen, den gesamten Einkauf zu erledigen, während der Kunde Kaffee trinkt. Ältere Kunden nutzen "Easy Checkout" – Full Service an der Kasse.

In den unruhigen und risikoreichen Marktumfeldern der Zukunft leben und überleben Unternehmen nicht durch langfristig fixierte Ziele ("Visionen"), sondern durch ihre Adaptivität – ihre Anpassungsfähigkeit. Um diese Adaptivität zu stärken, benötigen Unternehmen neue Sensoren und innere "Organe", mit denen sie die Wandlungen des Umfelds bewusster wahrnehmen können. Dies kann in Form von internen oder externen Trendscouts und strategischen Think-Tanks geschehen, die mit Szenario-Technik und Umfeld-Scanning arbeiten. Ideenschmieden wie die Schweizer Firma BRAINSTORE haben eine neue Innovationsberaterkultur eröffnet, in der Unternehmen nicht mehr in ihrem eigenen Ideen-Saft schmoren. Entscheidend sind für diesen Prozess die "Zukunfts-Agenten" im Unternehmen, die Trend-Erkenntnisse intern als Evolutionsdruck an die Organisation weitergeben. (Die Erfahrungen zeigen, dass sonst die Gefahr besteht, dass Early-Warning-Systeme zu puren Pflichtübungen verkommen.) In vielen amerikanischen Unternehmen existieren seit einigen Jahren seltsame Posten und Positionen, deren Funktionen im Management aber äußerst ernst genommen werden:

– Innovation Agent
– Chief Envisioner
– Irritation Manager
– Enlightenment Specialist
– Agent for Complexity
– Chief Evolution Organizer (CEO)

Solche Funktionen in die strategische Planung eng zu integrieren, wird eine der großen Aufgaben des Managements von morgen sein.

Dieser Trend bedeutet für IHR Business:
Bereiten Sie sich auf die nächste Welle der Produktinnovationen vor: Lernen Sie "Innovations-Controlling"! Etablieren Sie firmeninterne Think-Tanks!

– Rosabeth Moss-Kanter, eine US-Innovations-Expertin, definiert den Innovationsprozess als "theatralische Inszenierung" mit verteilten Rollen. Sie organisiert "Ensembles" von Designern, Technikern, Marketingleuten, und lässt sie neue Produkte "aufführen".

– Robert I. Sutton, ein weiterer Innovationsguru in den USA, setzt auf die Verwendung von "Irritatoren" im Erfindungsprozess. Er empfiehlt Firmen, "unnütze Leute" wie Hausphilosophen, Rap-Stars, Literaten oder Theaterschauspieler zu engagieren.

– Gerard J. Tellis und Peter N. Golder weisen in ihrem neuen Buch "Will and Vision" nach, dass nicht die Pionieren in einem Marktfeld Erfolg haben, sondern die hartnäckigen Zuspätkommer. Selbst "Apple" erfand nicht den PC, sondern verfeinerte ihn! Tellis und Golder geht es um eine "permanente Verbesserungskultur", in der allein "nachhaltige" Innovationen blühen und gedeihen können.

– Gerard H. Gaynor beschreibt Innovation als "Designprozess". In seinem Buch "Innovation by Design" beschreibt er eine "Innovationsarchitektur" des Unternehmens.

 

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