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Grundausrichtungen von Führungsarbeit beherrschen

Lesezeit: 2 Minuten Führungskräfte müssen einen ständigen Spagat zwischen zwei Grundausrichtungen von Führungsarbeit ausbalancieren: Sie sollen für das Erreichen von Zielen in ihrem Unternehmen und für die Zusammengehörigkeit ihres Teams sorgen. Wer nicht fest auf diesen beiden Säulen steht, kommt so oder so ins Wanken.

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Grundausrichtungen von Führungsarbeit beherrschen

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Unternehmen sind Leistungsorganisationen. Es müssen Ziele erreicht und Aufgaben erfüllt werden, um erfolgreich bestehen bleiben zu können. Deshalb haben Führungskräfte für ein Vorankommen mit den Zielen und Aufgaben des Unternehmens zu sorgen. Das erwarten Unternehmen ganz explizit von ihren Führungskräften. Die Fähigkeit der Führungskraft wird meistens daran gemessen, ob sie zum Unternehmenserfolg, zur Zielerreichung und Aufgabenerfüllung beiträgt. Kennzahlen und ähnliche Kennwerte sind Ausdruck dessen.

Unternehmen sind aber auch Sozialorganisationen, eben weil Menschen darin arbeiten. Deshalb ist es auch die Aufgabe der Führungskraft, den Zusammenhalt zwischen den Mitarbeitern herzustellen und zu erhalten, sowie die Zusammengehörigkeit der Gruppe oder des Teams zu fördern. Die Fähigkeit der Führungskraft, ein Team zu motivieren, wird meistens stillschweigend vorausgesetzt. Genau definiert wird es jedoch selten, was man da von der Führungskraft erwartet und wie man diese Fähigkeit misst.

Wenn das Gleichgewicht zwischen den beiden Grundausrichtungen verloren geht und Führungskräfte ihren Fokus mehr auf die eine oder auf die andere legen, hat das für das Arbeitsklima und die Arbeitsleistung negative Konsequenzen.

Führung mit Samthandschuhen: Nach Zuneigung und Zustimmung suchen bei freundlichem Klima und bequemer Arbeitsleistung

Bei manchen Führungskräften überwiegt die Orientierung an den Mitarbeitern. Das scheint auf den ersten Blick toll zu sein: Hohe Rücksichtnahme auf die Bedürfnisse aller Mitarbeiter, ein stetes Bemühen, es allen recht zu machen und der permanente Versuch, Konflikte in jedem Fall zu vermeiden, führen dazu, dass sich die Mitarbeiter wohl und behaglich fühlen können. Ein harmonisches Arbeitsklima steht dann häufig vor der Aufgabenerfüllung, im extremsten Fall herrscht das „Wir haben uns alle lieb“ – Syndrom vor.

Doch: Die Arbeitsergebnisse sind häufig nur mäßig bis gering. Es wird mehr diskutiert, ob, wann, wie und wer eine Aufgabe erfüllt wird, als dass die Aufgabe zügig angegangen wird. Das kann einerseits leistungsorientierte Mitarbeiter demotivieren, aber auch die Führungskraft verschleißen, die glaubt, das harmonische Klima mit aller Kraft und auf Kosten der Arbeitserfüllung garantieren zu müssen.

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