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Die Aktivitätsstrategie in Unternehmen

Lesezeit: 1 Minute Arbeiten Sie lieber mit Partnern zusammen oder neigt Ihr Unternehmen dazu, die Wertschöpfung auf vor- oder nachgelagerte Bereiche auszuweiten? Und passt diese Vorgehensweise zu den anderen Bereichen Ihrer Unternehmensstrategie? Prüfen Sie Ihre Aktivitätsstrategie und finden Sie es heraus!

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Die Aktivitätsstrategie in Unternehmen

Die Aktivitätsstrategie in Unternehmen

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Wenn Sie alle vier Teile der Serie „Ermittlung des Strategischen Profils eines Unternehmens“ gewissenhaft durcharbeiten, bekommen Sie einen guten Überblick darüber, ob Ihre Unternehmensstrategie „rund“ ist bzw. wo es noch Optimierungsbedarf gibt. Überprüfen Sie nun die Aktivitätsstrategie Ihres Unternehmens!

Zur Beurteilung des strategischen Profils eines Unternehmen werden vier Parameter-Paare in einem Raster gegenüber gestellt und so auf ihre Stimmigkeit überprüft – die Produktprogramm-Strategie, die Wettbewerbs-Strategie, die Reccourcen-Strategie und die Aktivitäts-Strategie.

Starten wir also mit der Definition der beiden Parameter zur Eingrenzung der Aktivitätsstrategien:

1. Wertschöfpungsstrategie eher autark oder im Verbund

Abstufungsdefinitionen von komplett autarker Wertschöpfungsstrategie bis hin zum Verbundkonzept

  • Alle wesentlichen Aktivitäten werden in eigener Regie vollzogen. Wettbewerbsvorteile sollen durch eine möglichst große Wertschöpfungskette, die u. U. durch eine Strategie der Rückwärts- oder Vorwärtsintegration noch gesteigert wird, aufgebaut werden
  • Hohe Kapitalbindung in Sachmitteln und entsprechende Personalkosten, aber Sicherheit durch Beherrschung innerhalb des eigenen Systems
  • Der strategische Fokus richtet sich auf einige ausgewählte Aktivitäten der Wertschöpfungskette, die gegenüber Wettbewerbern und Zulieferanten entweder Kosten- oder Differenzierungsvorteile versprechen.
  • Komplexitätsentlastung durch Vergabe einzelner Aktivitäten nach außen (Outsourcing), aber Abhängigkeit von Zuverlässigkeit der Lieferanten oder Leistungsbeitragenden

2. Rationalisierungspotential eher mit Kostenbezug oder mit Nutzenbezug

Abstufungsdefinitionen von einem Kostenbezug bis zum Nutzenbezug

  • Das ausgeprägte Kostenbewusstsein fordert eine lange Nutzungsdauer der eingesetzten Potenziale (inkl. F&E-Investitionen), was Marktleistungen mit geringem Innovationsgrad entstehen lässt.
  • Alle Wertschöpfungsaktivitäten werden analysiert, um über eine Rationalisierung Kostensenkungen zu erreichen
  • Die Bereitschaft, die eingesetzten Potentiale (inkl. F&E-Investitionen) auch kurzfristig auszutauschen, wenn daraus eine Steigerung der Bedürfnisbefriedigung resultiert, bringt innovative Marktleistungen hervor
  • Alle Wertschöpfungsaktivitäten werden durchleuchtet mit dem Ziel, die Befriedigung der Bedürfnisse bei den Marktpartnern zu erhöhen.

Bildnachweis: Jacob Lund / stock.adobe.com

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