Was bedeutet eigentlich Lean Management und wo kommt es her?
Ohno Taiichi – der Erfinder des TPS
Ohno Taiichi wurde am 29. Februar 1912 in der Mandschurei geboren und ist der Erfinder des weltbekannten Toyota-Produktionssystems. Er studierte am Nagoya Institute of Technology. Zu Toyota kam er 1932, also mit 20 Jahren. In den 50er Jahren wurde er bereits Produktionsleiter im Stammwerk von Toyota.
In dieser Funktion reiste er 1956 nach Detroit, um die Automobilfabriken Ford Motor Company und General Motors zu besichtigen. Darauf aufbauend entwickelte er die heutigen logistischen Basismethoden Kanban-System und Just-in-time-Produktion in den Jahren von 1950 bis 1982. Das japanische Management-Konzept Kaizen basiert ebenfalls auf seinen Ideen. Er starb am 28. Mai 1990 im Alter von 78 Jahren. (Quelle: Wikipedia)
Henry Ford und das Lean Manufacturing
Ebenfalls vor etwa 100 Jahren eröffnete Henry Ford seine Highland Park Fabrik wo die so genannte "Power of Flow Production" geplant und implementiert wurde. Das dort gefertigte Produkt kennen wir alle, es war die schwarze Thin Lizzy, das 1. Serienautomobil.
Der Automobilbauer Ford hatte damit also die weltweit 1. Fließbandfertigung, die auf dem Prinzip der Arbeitsteilung von James Taylor basierte und die die Grundlage dessen darstellte, was wir heute als Lean Manufacturing bezeichnen.
Was ist die Grundidee von schlanken Fertigungsprozessen und was macht sie effektiv?
Gleichzeitig mit der 1. arbeitsteiligen Fließbandfertigung tauchte eine ganze Reihe von weiteren innovativen Ideen auf, die die Philosophie des Lean Managements weiter perfektionierten. Die Übertragung dieser Grundprinzipien auf die Fertigungs-Strukturen des Automobilbauers Toyota hat diesen wesentlich verändert und zu einem Benchmark für Best-in-Class Methoden, also führende Management Werkzeuge im Bereich "Schlanke Fertigung" gemacht.
Wie wir heute wissen, ist das Prinzip der permanenten Prozess-Verschlankung eine wirkliche Revolution im Denken, viel eher als nur ein neues Fertigungskonzept. Die Mantra lautet, dass sogar das beste Geschäftsmodell, der beste Geschäftsprozess, der am besten organisierte Arbeitsplatz immer ein unfertiges Produkt darstellt, um die die Terminologie von Produktions- Konzepten zu verwenden.
Dieses Produkt kann und muss immer weiter verbessert werden um den Kunden zufrieden zu stellen und langfristig an das Unternehmen zu binden. Hierbei müssen vor allem geistige Barrieren beseitigt werden, man muss über den eigenen Tellerrand hinaus sehen können, über den eigenen Schatten springen, man muss alt gewohnte Praktiken beiseite schieben können und kreativ Probleme lösen. Mit anderen Worten: Nichts ist so konstant wie die Veränderung!
Wie übertragen Sie diese Idee auf Ihr tägliche Arbeitsumfeld?
Heute ist das Grund-Prinzip von schlanken, effektiven Prozessen und Arbeitsabläufen, die permanent verbessert und an Kundenwünsche angepasst werden müssen, allgegenwärtig. Führende Unternehmen wenden dieses Prinzip auf alle Prozesse von der Planung über die Durchführung bis hin zu Infrastrukturaktivitäten an.
Was können wir nun daraus für unsere tägliche Arbeit an Nutzen ziehen? Wir müssen permanent unsere täglichen eingefahrenen Arbeitsabläufe betrachten, wir müssen bereit sein, daraus proaktiv zu lernen, wir müssen die Arbeit aus der Sicht des Mitarbeiter sehen, wenn wir Führungskräfte mit Verantwortung sind. Wir müssen bereit sein Fehler zu machen und machen zu lassen, wenn uns diese innovative Potenziale eröffnen.
Insbesondere als Führungskräfte müssen wir bereit sein, unsere Meinung zu ändern, wenn wir oder unsere Mitarbeiter etwas Neues entdeckt haben und dieses an ihrem Arbeitsplatz ausprobieren wollen. Niemals dürfen wir einen guten Zustand in unserem Arbeitsumfeld als perfekt akzeptieren, jede Tätigkeit muss als Herausforderung und potentielle Quelle für Unzufriedenheit des Empfängers des Ergebnisses gesehen werden.
Das Toyota TPS stiftet an, selber zu lernen und anderen zu helfen, zu lernen. Dabei ist es für Akzeptanz und Motivation immer notwendig, Anerkennung und Respekt zu zeigen. Als Führungskräfte sollen wir unsere Mitarbeiter nicht erziehen, sondern ihnen helfen, ihre Arbeit effektiver und effizienter zu tun. Das ist unser Job.
Ist die Steuerung eines Unternehmens nach den TPS Kriterien eine echte Führungsaufgabe?
Ohno Taiichi hat einmal gesagt, Fortschritt kann nicht erreicht werden wenn wir mit bestehenden Lösungen zufrieden sind. Eine ähnliche Aussage kommt von Albert Einstein, nämlich dass Probleme nicht auf der gleichen Ebene gelöst werden können, auf denen sie erzeugt wurden. Erstaunlich ist dennoch, dass wenn man in zahlreiche heutige Unternehmen schaut, man nach wie vor komplexe Bereichs-Strukturen mit unklaren Verantwortungen und Aufgaben sehen kann.
Bedeutet die hohe Anzahl von nicht besonders produktiven Meetings mit gelangweilten Teilnehmern, starre funktionale Verantwortungen anstelle von flexiblen Geschäftsprozessen oder die zahlreichen Hindernisse, die der Kreativität von engagierten Mitarbeitern in den Weg gelegt werden, dass wir in den letzten 100 Jahren nichts gelernt haben?
Ich möchte mit einem weiteren Zitat von Ohno Taiichi abschließen: wenn ein Unternehmen sich entschieden hat, nachhaltig Kaizen einzusetzen, liegt die Vermutung nahe, dass sich die aktuellen Abläufe im Zustand des Chaos befinden. Denken wir darüber nach!