Denn innerlich gekündigte Mitarbeiter haben beschlossen, ihre Fähigkeiten und Kompetenzen außerhalb des Unternehmens einzusetzen. Die jährliche Gallup Studie zeigt, dass der Anteil der innerlich gekündigten Mitarbeiter seit Jahren konstant bei ca. 20% liegt. Führungskräfte tragen an diesem Sachverhalt eine hohe Mitverantwortung, denn die Studie belegt, dass schlechte Führungskräfte Ursache für unzufriedene und wenig motivierte Mitarbeiter sind.
Oft bemerken Führungskräfte, dass aus vormals engagierten Mitarbeitern Menschen werden, die unauffällig im Betrieb ihr Dasein fristen. Manche Führungskraft freut sich, wenn aus einem kritischen Mitarbeiter ein "Ja-Sager" geworden ist – er ist ja nun so viel bequemer! Andere Chefs sehen sich in ihren (Vor-)Urteilen bestätigt, dass Mitarbeiter nur so lange engagiert sind, bis sie eine feste Anstellung oder mehr Geld bekommen haben.
Dass innere Kündigung eine Reaktion auf schlechte Führung ist, gestehen sich viele Führungskräfte nicht ein. Denn dann müsste die Führungskraft nicht am Verhalten des Mitarbeiters herumkurieren, sondern am eigenen Verhalten.
So können Sie als Führungskraft erkennen, wenn Mitarbeiter in die innere Kündigung gehen:
- Mitarbeiter, die früher mit kritischen und innovativen Ideen aufgewartet haben, schweigen in Diskussionen. Sie stimmen Ihrer Meinung als Führungskraft ohne weiteres zu. In Besprechungen und Sitzungen verhalten sich innerlich gekündigte Mitarbeiter passiv und abwartend.
- Querdenker werden zu pflegeleichten Marionetten, die die Mehrheitsmeinung oder die Meinung des Chefs (er-)tragen oder zumindest nicht dagegen opponieren.
- Mitarbeiter in der inneren Kündigung gehen mit Kritik an Sachverhalten sowie Verbesserungsvorschlägen sehr sparsam um.
- Eigeninitiative wird auf ein absolutes Minimum zurückgefahren. Eigene Handlungsbefugnisse werden nicht mehr genutzt.
- Überstunden fallen nicht mehr an, die Dienstzeiten werden oft „sekundengenau“ eingehalten.
- Die Einsatzbereitschaft beschränkt sich auf „Dienst nach Vorschrift“.
- Die Arbeitsleistung geht nicht mehr über das hinaus, „wofür man bezahlt wird“.
- Ihre Anordnungen als Führungskraft werden kommentarlos ausgeführt und nicht hinterfragt. Verantwortung für das entsprechende Handeln wird nicht mehr übernommen: „Mein Chef hat mir das so angeordnet, er muss es ja wissen, er ist der Chef!“.
- Das frühere Interesse an Fortbildung, Weiterqualifikation und sogar auch an einer Karriere im Unternehmen verebbt.
- Berechtigte (und sogar unberechtigte) Kritik am Mitarbeiter läuft ins Leere, Reaktionen sind nicht mehr erkennbar. Ein Lernen aus der Kritik findet (zumindest sichtbar) nicht mehr statt.
- Fehlzeiten und Krankheitstage steigen bei Mitarbeitern, die vormals nie auch nur einen Krankheitstag hatten, drastisch an. Das bezieht sich nicht nur auf vermeintliches "Blau machen". Psychosomatische Erkrankungen werden bei resignierten Mitarbeitern viel häufiger diagnostiziert als bei Mitarbeitern, die Freude an ihrer Arbeit haben.
- Innere Kündigung wird meist auch äußerlich sichtbar: desinteressierte Mimik, offensichtliches Gelangweilt sein, ein Auftreten, das Kraft und Dynamik vermissen lässt, fehlendes Lachen. Mancher Mitarbeiter beschreibt ein typisches Käseglocken-Gefühl: "Wenn ich das Unternehmen betrete, fallen alle positiven Gefühle von mir ab und ich fühle mich dumpf und leblos".
- Dafür entstehen im Unternehmen „Plauder-Clubs“, die ihre Arbeitszeit entweder mit Lamentieren über den miserablen Zustand des Unternehmens und die Unfähigkeit der Führungskraft verbringen oder die sich in beißendem Zynismus und Sarkasmus über ihr Umfeld äußern.
- Die Kontakte des Mitarbeiters mit seiner Führungskraft oder auch mit Kollegen wird auf ein Minimum reduziert, man lässt einander in Ruhe. Gemeinsame Feiern, Betriebsausflüge oder sonstige Veranstaltungen im Rahmen der Arbeit werden gemieden.
Wie Sie als Führungskraft auf die innere Kündigung Ihrer Mitarbeiter reagieren können, lesen Sie in Teil 2.