von Katrin Steinberg, veröffentlicht in Konfliktmanagement
Wie Ihnen "Systemisches Konsensieren" als Entscheidungsmethode hilft
Tatsache ist: In einer Gruppe einen Konsens zu finden, der uneingeschränkt von allen befürwortet wird, ist so gut wie ausgeschlossen. Deshalb geht es meist darum, einen Kompromiss zu finden, mit dem alle gut oder zumindest überhaupt leben können. Als gängige Entscheidungsmethode wird dafür in der Regel die Mehrheitswahl verwendet: Zum Ergebnis gekürt wird diejenige Option, die von der Mehrheit befürwortet wird.
Diese Art der Stimmenbewertung wird allgemein als gerecht empfunden, weil sie dem seit Jahrzehnten praktizierten demokratischen Prinzip entspricht. Die Minderheit beugt sich der Mehrheit. Warum sind auf diese Art und Weise getroffene Entscheidungen oft dennoch nicht nachhaltig und tragfähig?
Für die Beantwortung dieser Frage ist ein Blick auf die systemische Bedeutung von Entscheidungen zu werfen: Entscheidungen bewirken stets eine Veränderung. Der bestehende Zustand wird beendet, ein neuer geschaffen. Jede Entscheidung hat deshalb zwei Pole: Zum einen den angestrebten "Ziel-Zustand" und zum anderen den zu beendenden "Ausgangszustand".
Eine Entscheidung wird immer nur dann getroffen und tatsächlich auch letztlich umgesetzt, wenn der Ziel-Zustand attraktiver erscheint als der Ausgangszustand. Deshalb wirken bei jeder Veränderung und damit bei jeder Entscheidung stets zwei gegensätzliche Kräfte: Zum einen eine auf den Ziel-Zustand gerichtete Veränderungskraft, aber zum anderen gleichzeitig auch eine auf Erhalt des Ausgangszustandes hinwirkende Beharrungskraft.
(Das gilt übrigens für Gruppen wie für Einzelpersonen. Wenn Sie selbst schon einmal daran gescheitert sind, Ihren Neujahrsvorsatz umzusetzen, wissen Sie sicherlich, was ich meine.)
Wenn Gruppen über Entscheidungen nach dem Mehrheitsprinzip abstimmen, wird lediglich abgefragt, ob eine Mehrheit den Ziel-Zustand attraktiv findet. Unberücksichtigt bleibt, wie groß innerhalb der Gruppe die Beharrungskräfte bzw. der Widerstand gegen die Entscheidung sind. Und mit Blick auf die Tragfähigkeit einer Entscheidung ist es nun einmal so, dass es keiner "Widerstands-Mehrheit" bedarf, um Entscheidungen später wieder zu kippen oder in der Umsetzung erheblich zu behindern.
Manchmal reicht ein vehementer Gegner, der die Entscheidung immer wieder infrage stellt oder aber sich sogar entschließt, die Gruppe zu verlassen, weil er mit dem Mehrheitsvotum nicht leben kann. Das kann wiederum dazu führen, dass die ganze Mehrheitsentscheidung kippt, weil Mehrheitsbefürworter an ihrer Entscheidung nicht festhalten wollen, wenn andauernder Unfrieden oder der Verlust eines Gruppenmitglieds die Konsequenz ist.
Ein anschauliches Beispiel liefert insofern das Projekt der Umgestaltung des Stuttgarter Hauptbahnhofes, allgemein bekannt unter dem Schlagwort "Stuttgart 21": Die Gegner, die offenbar in der Planungsphase nicht ausreichend gehört worden sind, haben nach Baubeginn mit so großer Vehemenz ihre Stimme erhoben, dass das Projekt erheblich verzögert worden ist, und damit außerdem im Mai 2011 maßgeblich zu einem bis dahin für unmöglich gehaltenen Regierungswechsel in Baden-Württemberg beigetragen. In der im November 2011 (nach dem Mehrheitsprinzip) durchgeführten Volksabstimmung sind die Gegner mit nur 58,9% knapp überstimmt worden.
Ein Klagelied von der enormen Kraft von Widerständen können auch alle singen, die als Change Manager für einen unternehmensinternen Veränderungsprozess verantwortlich sind/waren. Wenn der Widerstand der kritischen Masse nicht überwunden wird, ist der Veränderungsprozess zum Scheitern verurteilt.
Was tun? Das Konzept der systemischen Konsensierung bietet ein Lösung an: Es fragt nicht danach, wer FÜR eine Entscheidung votiert, sondern vielmehr danach, ob es in der Gruppe mit Blick auf die Entscheidung EINWÄNDE gibt. Dieses Ergebnis wird dann abgeglichen mit den Einwänden, die hinsichtlich der Beibehaltung des Zustands bestehen.
Durch diese Verfahrensweise wird also abgefragt, ob die positiven Effekte einer Entscheidung tatsächlich so hoch bewertet werden, dass der Ziel-Zustand attraktiver erscheint als der Ausgangszustand. Wenn die Einwände hinsichtlich der Entscheidung die Einwände hinsichtlich der Beibehaltung des Status quos überwiegen, ist die Sache offensichtlich noch nicht "entscheidungsreif".
Vielleicht müssen die Konsequenzen einer "Nicht-Entscheidung" noch deutlicher herausgearbeitet werden? Vielleicht aber müssen auch die Argumente, die gegen die Entscheidung sprechen, genauer beleuchtet werden? Vielleicht müssen Einzelinteressen mehr Berücksichtigung finden?
Klingt kompliziert? Wenn man die Grundidee dieses Konzepts einmal verinnerlicht hat, ist es keineswegs kompliziert. Was kompliziert erscheint, ist der Paradigmenwechsel von der seit Jahrzehnten praktizierten und deshalb in Fleisch und Blut übergegangenen Mehrheitsmeinungsbildung hin zu einem Prinzip, das Minderheiten schon bei der Entscheidungsfindung diejenige Einflussnahmemöglichkeit einräumt, die ihrer faktischen Machtposition entspricht: De facto können Minderheiten Mehrheitsentscheidungen infrage stellen und sogar kippen.
Deshalb ist es sinnvoll, Minderheiten mittels des Konzepts der Systemischen Konsensierung schon im Entscheidungsprozess eine wahrnehmbare Stimme zu geben. Wenn man bedenkt, dass Konsens per se in aller Regel ein Ding der Unmöglichkeit ist, bietet die Systemische Konsensierung eine handhabbare Möglichkeit, sich einem Konsens anzunähern.
Insbesondere was unternehmensinterne Veränderungsprozesse anbelangt, ist allerdings eine klare Trennlinie zu ziehen: Zu unterscheiden ist zwischen denjenigen Entscheidungen, die die Unternehmensführung trifft und die deshalb umzusetzen sind, und dem verbleibenden Gestaltungsspielraum.
Systemische Konsensierung kann nur insoweit Anwendung finden, als eine Führungsentscheidung Entscheidungsspielraum offen lässt. Je klarer insofern die Kommunikation ist, desto eher wird die "Entscheidungsenergie" in konstruktive Bahnen gelenkt. Und wenn es keinen Entscheidungsspielraum gibt, kann es unter Umständen auch nur darum gehen, die Widerstandstimmen anzuhören, um ihnen Raum zu geben.
Ob durch Systemische Konsensierung das Drama um "Stuttgart 21" hätte verhindert werden können? Wahrscheinlich nicht. Denn die inhaltliche wie personelle Komplexität und Vielschichtigkeit von "Stuttgart 21" sprengt wahrscheinlich den Anwendungsbereich der Systemischen Konsensierung. Meines Erachtens ist es eine der größten gesellschaftlichen Herausforderungen, geeignete Entscheidungsverfahren zu entwickeln, die Sachverhalte dieser Dimension abdecken und einer Lösung zuführen können.
Trotzdem glaube ich, dass "Stuttgart 21" ein allgemeingültiges Beispiel dafür ist, dass es verheerende Konsequenzen haben kann, wenn Minderheiten allzu schnell ungehört überstimmt und damit mundtot gemacht werden. Es git das Motto: Schneller ist manchmal langsamer, und langsamer ist manchmal schneller.
Und wenn ich in meiner Arbeit als Führungskraft, Mediatorin und Coach eines verstanden habe: Manchmal geht es Menschen einfach auch nur darum, die Möglichkeit zu bekommen, sich zu äußern und gehört zu werden. Schon allein dadurch wird mancher Widerstand ausgeräumt.
Fazit: Es ist halt so: Menschen funktionieren "psycho-logisch" und nicht logisch. Wer mit Menschen arbeiten und Ziele erreichen will, tut gut daran, das zu akzeptieren. Deshalb sind die Idee und das Konzept der Systemischen Konsensierung für alle interessant, die für und mit Menschen Zukunft gestalten wollen.
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