Shared Services: Initiative ist gescheitert

Kennen Sie die Initiative "Shared Service Center"? Über die Vorteile eines Shared-Services-Modells und auch über erfolgreiche Einführungen wurde viel geschrieben. Warum sie jedoch scheiterten und was man dagegen tun kann, lesen Sie in diesem Beitrag.

Laut der aktuellen Studie (2010) von Artur D. Little (ADL) "Shared-Services – The Next Generation" betreiben mittlerweile über 80 % der Fortune-500-Unternehmen und etwa 75 % der DAX-Unternehmen Shared Service Center (SSC).

Über die Vorteile eines Shared Services Modells und auch über erfolgreiche Einführungen wurde bisher viel gesagt. Richtig angewendet lässt dieses Geschäftsmodell u. a. die Qualität der angebotenen Dienstleistungen erhöhen.

Vorteile einer Shared Services Initiative
Dank Zentralisierung der Back-Office-Funktionen in einer Einheit kann sich der Konzern auf das Kerngeschäft konzentrieren. Die Harmonisierung und Standardisierung erhöht die Konsistenz der Informationen und dank Skaleneffekten ist die Kostensenkung möglich. Vorbehaltlich eben, dass ein Shared Service Center richtig eingerichtet wurde und danach erfolgreich funktioniert.

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Weniger wurde bisher über Initiativen gesagt, deren Zweck es war, ein Shared Service Center einzurichten und die gescheitert sind. In der früher zitierten Studie von ADL wird auf folgende Einschränkungen verwiesen, mit denen viele Unternehmen in der Migrations- und der Expansionsphase immer wieder konfrontiert werden:

• Die SSC-Initiative wird nicht als Priorität angesehen oder die Prioritäten werden falsch gesetzt.
• Zu viele Initiativen werden gleichzeitig im Unternehmen verfolgt.
• Unzureichende Ressourcen, die bereitgestellt worden sind.
• Projekterfahrung aus der Vergangenheit, insbesondere gescheiterte Projekte, schaffen "Blockaden" und Ängste.
• Konservative Politik, die sich nach dem Vorsichtsprinzip richtet und die das Vorankommen behindert.
• Fehlende interne Kenntnisse über das SSC-Modell.

Und was ist mit Shared-Services-Initiativen, die zwar umgesetzt worden sind – aber nach der Einführung scheitern? Hierzu nennen die Autoren Wolfgang Becker, Christian Kunz und Benjamin Mayer in dem Fachbuch Shared Service Center: Konzeption und Implementierung in internationalen Unternehmen (S. 75) folgende Gründe:

• Mangelnde Konkurrenzfähigkeit zu Drittanbietern
• Schlechte Servicequalität
• Fehlende betriebswirtschaftliche Ausrichtung (Shared Service Center als Profit Center)
• Fehlende Kundenorientierung
• Fehlende oder ungenügende Unterstützung durch das Top-Management
• Falsche Strukturierung der Geschäftsprozesse
• Fehlende Qualifizierung der MitarbeiterInnen

Deswegen empfiehlt es sich laut Parson Consulting, bei der Einrichtung und der Funktionsweise eines Shared Service Centers folgendes zu beachten:

• Klare Vision und Ziele des Shared Service Centers
• Überlegung, warum ein (bzw. mehrere) Shared Service Center – und wie das Unternehmen dahin kommt
• Nutzung der Technologie, die die Standardisierung unterstützt
• Sicherstellung, dass passendes, qualifiziertes Personal rekrutiert wird
• Effiziente Kommunikation in der Organisation
• Sicherstellung, dass die Service-Level-Ziele realistisch sind

Gleichzeitig sollte folgendes bedacht werden:

• Das Shared Service Center darf nicht als kurzfristiges Kostensenkungsinstrument gesehen werden
• Den Gesellschaften sollte kein Wahlrecht gegeben werden, ob sie die Dienstleistungen des Shared Service Centers in Anspruch nehmen – oder vielleicht nicht
• Die Führungskräfte sollten in den Prozess der Einrichtung und der Entwicklung des SSC aktiv involviert werden
• Die Ängste und Unsicherheiten, die mit der Einrichtung des Shared Service Centers zusammenhängen, dürfen nicht unterschätzt werden

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