Prozessmodelle nutzen und Arbeitsabläufe verbessern

Kennen Sie die Grundregeln, die die besten Unternehmen im Wettbewerb einsetzen, um ihre Prozesse zu optimieren? Viele Unternehmen setzen Prozessmodelle ein, um ihre Strukturen und Abläufe zu dokumentieren, zu messen, zu steuern und zu verbessern. Prozessmodelle sind dabei ein wesentlicher Bestandteil des unternehmensinternen Wissensmanagements. Lesen Sie hier Regeln für ein perfektes Prozessmanagement.

Was ist ein Prozessmodell und wofür ist es gut?

Prozessmodelle dienen dazu, Kernprozesse, Unterprozesse, aber auch einfache Abläufe des täglichen betrieblichen Lebens festzuhalten, zu verstehen und an alle Mitarbeiter zu kommunizieren, die im Unternehmen arbeiten. Solche Prozessmodelle werden heute in zahlreichen Unternehmen eingesetzt. Dabei spielt es grundsätzlich keine Rolle, ob es sich um einen internationalen Konzern, einen Mittelständler oder einen kleinen Fachbetrieb handelt.

Prozessmodelle sind technisch hierarchische Beschreibungen eines Geschäftes, das ein Unternehmen betreibt. Sie definieren und analysieren in klar strukturierter Form die Arbeit, die eine organisatorische Einheit leistet und teilen diese auf in Kernprozesse, Prozesskategorien, Prozessgruppen, Teilprozesse und Aktivitäten. Sie sind in gewisser Weise eine Art Wissensmanagement eines jeden Unternehmens und beinhalten Standardabläufe, aber auch wettbewerbsrelevante Spezifika, abhängig von der Detaillierungsebene.

Es gibt zahlreiche Standardprozessmodelle, die man kostenlos aus dem Internet herunterladen kann. Die wichtigsten aus meiner Erfahrung sind das PCF (Process Classification Framework) von APQC, das SCOR-Modell vom Supply Chain Council und das Value Reference Model von der Value Chain Group. Viele Unternehmen haben auch diese Standard-Referenz-Modelle an ihre Bedürfnisse angepasst und damit ihre strategischen Alleinstellungsmerkmale festgehalten.

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Dokumentieren Sie in Geschäftsprozessen, was Sie tun und wie Sie es tun

Prozessmodelle analysieren die Komplexität heutiger Geschäftsabläufe in einer strukturierten und damit leicht verständlichen, praktisch anwendbaren Form. Damit sind Führungskräfte, aber auch Mitarbeiter, die in den Geschäftsabläufen arbeiten, und das ist ja praktisch jeder von uns, in der Lage, Dinge zu dokumentieren und zu visualisieren für die sie im täglichen Leben verantwortlich sind.

Sie können dann Gesamtzusammenhänge ihres Arbeitsumfeldes besser verstehen, ihre Kompetenzen gezielt dort einsetzen und die täglichen Abläufe im Sinne eines kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP) optimieren.

Prozessmodelle ermöglichen durch die Standardisierung und hierarchische Struktur der Prozesse eines Unternehmens, diese zu benchmarken, also mit anderen, möglicherweise besseren "Wettbewerbern" zu vergleichen. Nach durchgeführter Optimierung können diese Prozesse gegebenenfalls automatisiert, mit IT (z. B. SAP) unterstützt, besser gemessen und gesteuert werden.

Im Zusammenhang mit sogenannten Enterprise-Modellen, also Darstellungen des gesamten Unternehmens, die in Ergänzung zu Prozessmodellen im Wesentlichen das Zusammenspiel zwischen sogenannten Geschäfts- oder Kernprozessen, also zum Beispiel zwischen Entwicklung, Produktion und Vertrieb, aber auch mit deren Lieferanten und Kunden definieren, analysieren und messen, kann dann sowohl das "Was" als auch das "Wie" relevanter Geschäftsabläufe im Unternehmen und am Arbeitsplatz besser verstanden werden.

Wie vertragen sich Prozessmodelle mit Funktionen und Verantwortungsbereichen im Unternehmen?

Erfolgreiche Unternehmen organisieren und managen ihre Prozessverbesserungen über regionale, funktionale oder operative Verantwortungsbereiche hinweg und verlinken ihre Prozessleistung mit den strategischen Zielen der Organisation. Oft wird argumentiert, dass sich Prozess-Orientierung und funktionale Verantwortung und Steuerung in einer Organisation nicht vertragen, ja oft sogar zu Konflikten führen.

Die Erfahrung zeigt, dass dies leider oft richtig ist. Ein wesentlicher Grund dafür, das zeigen zahlreiche Analysen, sind Befürchtungen von Führungskräften und Mitarbeitern, Einfluss und dadurch an Bedeutung zu verlieren. Ein erfolgreicher Lösungsweg ist eine sogenannte Matrix-Organisatio, in der die Funktionsbereiche die Verantwortung für das Ressourcenmanagement übernehmen und sogenannte Prozessverantwortliche diese Ressourcen nach Bedarf der Märkte sinnvoll in ihren Prozessen einsetzen.

Was können Sie nun konkret an Ihrem Arbeitsplatz tun?

Die Einführung einer Prozessorientierung im Unternehmen, in einem Teilbereich der Organisation oder auch an einem spezifischen Arbeitsplatz hängt im Wesentlichen von der Bereitschaft der Beteiligten ab, die Wichtigkeit von Prozessen für die Kundenzufriedenheit zu akzeptieren und zu verstehen, dass davon sowohl der Erfolg des gesamten Unternehmens als auch ihre eigene Kompetenzentwicklung abhängt.

Diese Bereitschaft zur Veränderung kann man mit sogenannten Reifegrad-Modellen analysieren und messen. Über diese werden wir in einem Folgeartikel detaillierter diskutieren wollen. Richtig eingesetzt dienen Prozessmodelle dazu, eine Verbindung zu generieren zwischen den strategischen Zielen, die die Unternehmensleitung verabschiedet, dokumentiert und vielleicht auch kommuniziert hat, und dem, was tatsächlich im täglichen Leben eines Unternehmens an den jeweiligen Arbeitsplätzen passiert.

Richtig eingesetzt können Sie durch die Ausrichtung Ihrer Tätigkeit an praxisbewährten Prozessmodellen Konflikte zwischen Funktionsbereichen besser lösen, Entscheidungen für effektiven Ressourceneinsatz unterstützen, die Umsetzung der strategischen Ziele in operative Ergebnisse beschleunigen und damit die Zusammenarbeit innerhalb des Unternehmens als auch mit seinen Partnern optimieren und die Wettbewerbsfähigkeit Ihres Bereiches verbessern.

Welche Voraussetzungen sind zu erfüllen und welchen Nutzen können Sie erwarten?

Prozessmodelle ermöglichen also, die strategische Ausrichtung eines Unternehmens mit den vorhandenen Kompetenzen abzugleichen und dadurch die operative Umsetzung konkret messbarer Ergebnisse proaktiv zu unterstützen. Hierzu ist es notwendig, für die Umsetzung der Maßnahmen Prozessverantwortliche zu implementieren, die in der Lage sind, über ihren eigenen Tellerrand hinauszublicken und die Gesamt-Optimierung über sogenanntes Abteilungsdenken stellen.

Prozessverantwortliche sind in vielen Bereichen, was ihre Fähigkeiten, ihre Kompetenzen und ihr Wissen anbelangt, vergleichbar mit den Projektmanagern, die nach unserer Erfahrung gerade in den letzten Jahren in vielen Unternehmen eine hohe Anerkennung erfahren haben. Wichtig ist natürlich auch, dass die Leitung des Unternehmens Mitarbeitern, die sich in Prozessen orientieren und engagieren eine entsprechende Entwicklungsplanung zukommen lassen, die ihnen eine Perspektive nach erfolgreichem Prozessmanagement versprechen.

Dadurch kann mit Sicherheit auch die leider immer noch vorhandene Furcht, dass Funktion und Verantwortungsbereiche durch Prozessorientierung verschwinden oder reduziert werden, gelindert werden.

Fazit: Setzen Sie auf Ihre Anforderungen zugeschnittene, möglichst standardisierte Prozessmodelle ein, um zu dokumentieren, was Sie in Zusammenarbeit mit anderen tun, wie und warum Sie es tun und wie Sie die Prozesse, die Sie verantworten, durch gezielte Maßnahmen verbessern können.

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