von Herbert Heinzel, veröffentlicht in Unternehmen
Ist Benchmarking eine Messlatte zum Erreichen von Bestleistungen?
Benchmarking als Führungsaufgabe hat das Ziel, verborgene Potenziale zu nutzen und mit Vergleichspartnern, die innerhalb oder außerhalb des eigenen Unternehmens hervorragende Leistungen erbringen, gleichzuziehen. Dabei beantwortet Benchmarking die Frage, wie viel oder was erreicht werden soll und Best Practices sagen uns, mit welchen Methoden und Ressourcen wir das erreichen können. Grundsätzlich kann man solche Vergleichswerte innerhalb der eigenen Branche, bei Wettbewerbern oder branchenunabhängig ermitteln und auswerten.
Im branchenbezogenen Benchmarking werden innerhalb der eigenen Industrie erfolgreiche Unternehmen gesucht, um Branchentrends auszumachen und die dazu notwendigen Geschäftsprozesse, Methoden und Funktionen zu finden.
Der Vergleich mit direkten Wettbewerbern zielt auf die eigenen Erfolgsfaktoren und die Messgrößen, mit denen man sich gegenüber den Kunden über Alleinstellungsmerkmale differenzieren möchte. Hierbei gilt meistens, besser oder mindestens genauso gut zu sein wie die führenden Konkurrenten. Dies ist eine Voraussetzung zum Halten oder Gewinnen von Marktanteilen oder oft sogar zum Überleben.
Das branchenunabhängige Benchmarking vergleicht mit Unternehmen aus anderen Branchen, Industriesegmenten oder Regionen. Hier ist das Hauptziel, über den Tellerrand hinauszuschauen, unkonventionelle Zielsetzungen zu definieren und damit die Möglichkeit zu haben, Trends für die eigene Branche zu setzen.
Die Erfahrung der Vergangenheit, insbesondere in Europa und Deutschland, zeigt deutlich, dass mit Abstand das brancheninterne Benchmarking am häufigsten durchgeführt wird. Im Gegensatz zum Wettbewerbsbenchmarking hat diese Methode einfach den Vorteil, dass es leichter möglich ist, geeignete Benchmarkingpartner zu finden. An zweiter Stelle folgt das interne Benchmarking, bei dem das eigene Führungsteam Verantwortung für Steuerung und Durchführung übernimmt.
Beispiele hierfür sind Standortvergleiche, Vergleiche zwischen Produktionslinien mehrerer Produktfamilien oder das Vergleichen wichtiger strategischer Kennzahlen zwischen Regionen oder Ländern. Nur ein Fünftel der Unternehmen wenden den Vergleich mit den direkten Wettbewerbern an. Hauptargument ist, dass Daten nicht ausreichend verfügbar sind, dass eigene Kernkompetenzen nicht offengelegt werden sollen oder dass die ausgesuchten Partner nicht bereit sind, dieses Wissen zu teilen.
Das Prozess-Benchmarking fokussiert sich weniger auf Ertragsziele oder Kostenstrukturen, sondern vor allem darauf, welche Geschäftsprozesse welche Leistungen erbringen und wie sie ein Unternehmen unterstützen, langfristig erfolgreich zu sein. Des Weiteren wird das Zusammenspiel zwischen Geschäftsprozessen als Lieferanten der Leistung und den jeweiligen Funktionen als Ressourcen Pool betrachtet.
Prozess-Benchmarking baut vor allem auf aktiven Austausch sogenannter guter (Management-)Praktiken (Best Practices). Beim Prozess-Benchmarking werden also die Treiber (d.h. Prozesse) und ihre Kennzahlen untersucht, durch die die gewünschte Leistung eines Unternehmens und damit sein Erfolg verursacht oder beeinträchtigt wird.
Beim funktionalen Benchmarking werden Abläufe verglichen, die in ihrer Funktion gleich sind, allerdings aus verschiedenen Branchen stammen. Funktionales Benchmarking hat den Reiz, dass branchenuntypische Praktiken anderer Unternehmen, die für die eigene Branche innovativen Charakter haben, kennengelernt und implementiert werden können. Ein Beispiel ist die Orientierung der Automobilindustrie in den Neunzigerjahren an den Erfolgen der IT-Branche.
Ein Vergleich mit den Klassenbesten, die einen Prozess, ein Produkt oder eine Dienstleistung - unabhängig von der Branche - hervorragend beherrschen, ist die anspruchsvollste und umfassendste Art des Benchmarking. Es ist das Werkzeug, das auch das größte Potenzial zum Finden neuartiger Lösungen hervorbringt.
Beim metrischen Benchmarking, was in den letzten Jahren enorm an Bedeutung gewonnen hat, werden schwerpunktmäßig Leistungsindikatoren über Kennzahlen zwischen verschiedenen Unternehmen verglichen. Diese Methode setzt voraus, dass ein Unternehmen seine wichtigsten Kennzahlen im Sinne einer strategischen Score-Card definiert und über sogenannte Treiberbäume entsprechend der Geschäftsprozesshierarchie miteinander verknüpft.
Die hierbei oft genutzte Abkürzung KPI steht für Key Performance Indicators und beschreibt im Wesentlichen jene Kennzahlen, mit denen man maßgebliche Aussagen über die Leistungsfähigkeit von Unternehmungen machen kann. Das Ziel von KPI-Benchmarking ist es, mit Vergleichszahlen Relationen zwischen den einzelnen Benchmarking-Unternehmen herzustellen, die über die Aussagekraft standardisierter Kennzahlen aus Jahresabschlüssen (FuE-Kosten, Mitarbeiterzahl, Jahresumsatz, EBITA usw.) weit hinausgeht.
Die Kennzahlen sollen Entscheidungshilfen liefern, in welchen Bereichen man von anderen Benchmarking-Teilnehmern lernen kann. Ein weiteres Ziel hierbei ist es, über eine SWOT-Analyse spezifische Stärken-, Schwächen-, Chancen-, Risikenprofile zu erstellen und den konkreten Abstand zum Beispiel zum Besten, dem Industriedurchschnitt oder auch zum schlechtesten Leistungsträger aus der Vergleichs-Population herzustellen.
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Mein Name ist Herbert Heinzel. Ich bin Ihr Experte für Geschäftsprozessoptimierung.
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