Personalentwicklung brisant: Struktur einer erfolgreichen Personalentwicklung

Unter dem Titel "Personalentwicklung brisant" beschreibt Johannes Heimes, Coach People Development bei Hutchinson 3G Austria GmbH, seine Erfahrungen mit den Zwiespälten von Vorgesetzten bei der Realsierung von eigentlich löblichen Führungsinstrumenten wie dem Mitarbeitergespräch.

Instrumente und Prozesse in der Personalentwicklung sind wichtig, um die Mitarbeiterkompetenzen auszubauen und die Motivation dazu aufrecht zu erhalten. Johannes Heimes, Coach People Development bei Hutchison, beschreibt eine Idee aus seinem Projekt Uhrmacherei. In seinem – hier veröffentlichten – Beitrag werden die potentiellen Probleme aufgegriffen, die sich daraus ergeben können, dass Instrumente zu leblosen Ritualen verkommen können und dass Zwiespälte bei den Vorgesetzten (Heimes spricht von kognitiven Dissonanzen) gute produktive Ergebnisse beeinträchtigen können.

Fundament
Der Strategie -Entwurf  ist die positive Antriebskraft jeder Organisation.Auf allen Ebenen bekannt, beschreibt er zielgruppengerecht und konkret die Richtung.Um in der eigenen Umwelt profitabel und akzeptabel sein zu können,benötigt der einzelne Mitarbeiter zudem das wirtschaftliche Verständnis dafür, welchen Beitrag für die Erhaltung der Organisation er selbst durch seine Aufgabenerfüllung leistet. Dazu ist es notwendig, die innerbetriebliche "Gesellschaft" mit Vorhaben, Aufgaben und Zielen verständlich ansprechen zu können, so dass jeder Einzelne sich selbst mit seiner Aufgabe darin wieder erkennt. 

System  
Eine Organisation lebt von ihren Ritualen und Regelmäßigkeiten, an die sich die Beteiligten naturgemäß gewöhnen. Dieser Gewöhnungseffekt kann die dauerhafte Zielerreichung fördern oder eine blockierende Wirkung haben. Erklärlich wird die Blockade durch das Spannungsfeld einer kognitiven Dissonanz, in dem sich Vorgesetzte wiederfinden; es geht um Loyalität einerseits – sprich Mitarbeiter zu schützen und sie andererseits zu fördern und die individuelle, reale Leistung und Weiterentwicklung messbar nachzuweisen. 

Die inneren Widersprüche werden von Vorgesetzten und Mitarbeitern tabuisiert, falls Leistung und Weiterentwicklung unprofitabel für das Unternehmen sind. Eine- bewusst oder unbewusst – gepflegte "Kultur des Stillschweigens" konserviert das Tabu.

Schutzauftrag
Der Schutzauftrag besteht im achtsamen, unausgesprochenen und gegenseitigen Ansinnen,die "Kultur des Stillschweigens" zu erhalten.Er begünstigt Status und Machtstreben, bewußte und unbewußte Delegation von Führungsverantwortung und Illusionierung (z.B. "Meine Mitarbeiter mögen mich") Auch ein Geltendmachen des eignenen Wertesystems oder Sozial- und Führungsverständnisses (z.B. "Um mit meinen Mitarbeitern erfolgreich zu sein, müssen sie mich mögen") ist die Folge.

Der Mechanismus lässt Vorgesetzte grundlegende Leistungsanforderungen und -resultate unklar zum Mitarbeiter formulieren, Kontrollprozesse meiden, beschönigen, relativieren, beschwichtigen.Ein innerer Spannungszustand stellt sich ein. Zum Zweck der Harmonisierung wird ein Beziehungsmanagement fokussiert,das scheinbar positive, zwischenmenschliche Beziehungen in den Vordergrund stellt.

Erholung /Entlastung
Das "Vorgehen " einer emotional unabhängigen Einheit befreit das System, die Systembeteiligten und das Beziehungsmanagement  – zugunsten einer wirtschaftlichen Ausrichtung und messbar besserer Resultate. Die unabhängige Funktion unterbricht den Schutzauftrag zur Erholung von System, Systembeteiligten und deren Beziehungsmanagement. Sie legt Potentiale, Resultate, Handlungsschwierigkeiten offen und verstärkt die Hinwendung und -Bewegung zum Strategie -Entwurf und Ziel.