Gerade wenn es sich um Probleme im zwischenmenschlichen Bereich handelt, mündet die Analyse schnell in die Frage nach Schuld und Unschuld. Diese Frage ist meistens nicht zu klären. Deshalb bindet die Diskussion Energie, die nicht konstruktiv wirkt, sondern eher zu einer negativen Atmosphäre beiträgt.
Im Management werden zunehmend lösungsorientierte Methoden eingesetzt. Dabei wird die Aufmerksamkeit auf Ziele sowie darauf gelenkt, wie z. B. Arbeitsabläufe, Zusammenarbeit, Arbeitsverteilung etc. in Zukunft aussehen sollen. Denn: Probleme sind "verkleidete" Ziele. So kann der Vorwurf, dass Informationen zu spät oder gar nicht gegeben werden, umformuliert werden in ein gemeinsames Ziel: Informationen geben wir im Team zeitnah weiter.
Ein Vorwurf allein schreit nach Rechtfertigung und unterstützt ein Verhalten, in dem nach dem "Schuldigen" für den Missstand gesucht wird. Das ist demotivierend und unproduktiv! Am Ziel, für eine gute Informationsweitergabe zu sorgen, können alle Beteiligten gemeinsam arbeiten und für den Erfolg Verantwortung übernehmen.
So können Sie als Führungskraft Ihre Aufmerksamkeit auf Lösungen richten:
- Benennen und definieren Sie das Problem, das derzeit Ihre Arbeit belastet, z. B. einer Ihrer Mitarbeiter bearbeitet Ihre Aufträge zu spät, Sie müssen ihn meistens mehrfach auffordern, bis er Ihnen seine Ergebnisse liefert.
- Übersetzen Sie das Problem in ein realistisches Ziel. Fragen Sie danach, wie der Zustand denn aussehen würde, wenn Sie zufrieden wären und alles bestens funktionieren würde. Das könnte in unserem Beispiel so aussehen: Sie wünschen sich von Ihrem Mitarbeiter, dass er Ihre Aufträge – ohne mehrfaches Anmahnen – zeitgerecht bearbeitet und Ihnen das Ergebnis zum Termin liefert.
- Formulieren Sie das Ziel. Ziele müssen realistisch sein. Ihr Mitarbeiter muss also in der Lage sein, das Ziel auch zu erreichen. Die Formulierung muss so klar und deutlich sein, dass es keinen Interpretationsspielraum gibt. Für eine höhere Verbindlichkeit kann es sinnvoll sein, Ziele schriftlich zu fixieren. Und: ein genauer Termin muss her, bis wann der Auftrag erledigt sein soll.
- Erstellen Sie Maßnahmenpläne. Wer tut was? Und bis wann? Wenn Maßnahmen schriftlich fixiert sind, ist das einerseits eine Vereinbarung, die nicht so leicht unter den Tisch gekehrt werden kann. Auf der anderen Seite helfen Ihnen Maßnahmenpläne bei der Kontrolle, was erledigt ist und was nicht.
- Gewährleisten Sie, dass das Ziel nicht in Vergessenheit gerät. Absprachen und Vereinbarungen erleiden oft das Schicksal, im Alltagsgeschäft unterzugehen. Wollen Sie Ziele nachhaltig erreichen, bedarf es einer Kontrolle. Wenn Sie feststellen, dass sich nichts am Problem geändert hat, sollten Sie nachhaken und fragen, was dazu geführt hat, dass die Vereinbarung nicht eingehalten wurde. So zeigen Sie Ihrem Mitarbeiter, dass Ihnen das Erreichen des gemeinsamen Ziels wichtig ist. Wenn er Ihre Unterstützung braucht, kann das an dieser Stelle besprochen werden.
- Geben Sie Ihrem Mitarbeiter Anerkennung dafür, dass das Ziel erreicht und damit das Problem gelöst ist.
Die Methode "Aus Problemen Ziele formulieren" hat ihre Wurzeln im reteaming nach Furman und Ahola. Sie als Führungskraft können die Methode in Ihrem Team, mit einzelnen Mitarbeitern oder aber an sich selbst anwenden. In jedem Fall wenden Sie Ihren Blick auf Lösungen und deren Umsetzung.