Fallstudie „Dell“: Einmal Versager-Image und zurück
Firmengründer Michael Dell startete ein effektives Sofortprogramm, um den Ruf – und damit auch das Geschäft der Firma Dell – zu retten.
Kernelemente des Sofortprogramms waren:
- Den Kunden zuhören. Allein 42 Mitarbeiter in der Konzernzentrale sind dazu abgestellt, das Internet im Blick zu halten. Sie überwachen ständig soziale Netzwerke wie Facebook, Internet-Tagebücher und Diskussionsforen. Sobald die Rede von Dell-Produkten ist, schalten sich Rufschützer ein: Sie geben sich dabei offen als Dell-Mitarbeiter zu erkennen und schildern die Dinge aus der Sicht des Unternehmens. Erkenntnis: Die Kunden verbringen 99 Prozent ihrer Zeit im Netz, um Produkte zu recherchieren, aber nur 1 Prozent, um tatsächlich zu kaufen. Die beste Bestellseite bringt also nichts, wenn die Produktkritiken anderswo schlecht sind.
- Kritik kanalisieren. Im letzten Jahr hat Dell mit Hochdruck eigene Weblogs und Diskussionsforen eröffnet. Das Kalkül: Wenn sich die Kunden negativ über Dell-Produkte äußern wollen, dann besser beim Hersteller selbst als in den Weiten des Netzes. Dazu Firmenchef Dell: „Ich unterhalte mich lieber im eigenen Wohnzimmer als bei anderen Leuten zuhause."
- Kunden zu Mit-Entwicklern machen. Bevor die Dell-Ingenieure ein neues Modell entwickeln, besuchen sie die Internetseite Idea Storm. Dieses Forum hat Dell selbst ins Leben gerufen: Hier kann jedermann neue Ideen für neue Produkte einreichen; andere Nutzer bewerten die Vorschläge. So werden die Eingaben vorsortiert, ohne dass Dell selbst eingreifen muss.
Auf den Kunden hören
Dell beherzigt, was die Kunden wünschen: In das letzte Modell seines Laptops Latitude wurde eine von hinten beleuchtete Tastatur eingebaut; außerdem gibt es ein Dutzend Gehäusefarben zur Auswahl. Beide Vorschläge stammten aus dem Kundenforum.
Die Zuhör-Strategie zahlt sich bereits aus: Dell liegt in der Kundenzufriedenheit wieder auf Platz eins. Die Zahl der negativen Erwähnungen im Internet ging von 48 auf 23 Prozent zurück.